直面跨國風險

李柯勇

四川省原副省長李達昌的被捕，使中國四川國際合作股份有限公司（下稱“中川國際”）８年前在烏干達歐文電站項目上的慘敗重新浮出水面。而“中航油事件”依然余波未平，其后續處置仍是輿論關注的焦點。

“走出去”是當下我國企業界一個熱門詞語。近年來，包括境外投資和對外承包工程、勞務合作在內的我國對外經濟合作增長迅猛。然而幾次“折戟沉沙”的教訓敲響了警鐘：進軍國際市場必須嚴防風險。

應對危機，怎能容忍“低級錯誤”？

中國航油（新加坡）股份有限公司（下稱“新加坡公司”）投機期貨巨虧5.5億美元一事曝光，海內外輿論嘩然。當跨國經營風險凸現時，企業應以怎樣的態度和措施積極應對？中國企業常顯得十分幼稚，以至犯下“低級錯誤”，錯失補救良機。

世界著名風險評估機構標準普爾發表評論說：在危機顯露之初，其實新加坡公司只需5000萬美元即可解圍。且不論這個判斷是否準確，但是在一些細節上如果新加坡公司及其母公司換一種處理方式，也許會出現不同的局面。

事件的核心人物——新加坡公司原總裁陳久霖在接受新華社記者專訪時透露了一些不為外人所知的詳情，讓人們了解到新加坡公司的母公司中航油集團處理危機的幾個細節：“中航油集團2004年10月3日就開始了解到事件的嚴重性。當時的賬面虧損為8000萬美元，如果那時集團決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過1億美元。然而，集團領導大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團提出書面緊急請示。如果當時斬倉，實際虧損應為1.8億美元。然而直到16日，集團才召開黨政聯席會議進行研究。”

假如真相果然如此，最值得回味的是中航油集團領導的工作態度，難道真是國企領導“不花自家的錢不上心”嗎？

陳還說，危機發生后，“國內外多家大企業與中航油集團進行過多次接觸，愿意支持新加坡公司解決期權問題，其中英國石油公司（BP）提出了兩個可以把風險控制在2億美元內的方案，并對新加坡公司進行了長時間的清盤和談判。11月，在談判接近尾聲時，BP召集全球董事在紐約開會，審批與中航油集團之間的合作協議，要求集團領導當晚值班，以便最終決策，中航油集團也同意了這一建議。”

“但是，當晚10點，就最后兩個細節，我給在國內總部值班的一位集團領導打電話請示時，這位領導說應由集團總經理莢長斌決定。而莢總當時在黨校學習，手機關機。集團危機處理小組成員也都不接電話。”陳久霖說，“結果，本來可以通過談判爭取到的利益和減少損失的機會就此喪失。”

陳的一面之詞是否完全可信還有待證實，他的說法與中航油集團領導的表態有諸多矛盾之處。但中國的跨國企業沒有建立完善順暢的危機處理機制，遭遇風險時或驚慌失措或束手無策或消極等待的現象是廣泛存在的。在這個意義上，“中航油事件”作為防范跨國經營風險的反面教材，值得深入研究。

是人約束制度，還是制度約束人？

在2004年春天一個關于企業“走出去”的國際論壇上，中航油集團總經理兼新加坡公司董事長莢長斌曾大談新加坡公司風險管理的成功經驗，說本公司“形成了一套完整的風險管理體系”。數月后，在新加坡公司投機期貨巨虧的背景下，再來回顧這個演講，令人頗感異樣。

下面是這份題為《中國的智慧世界的經驗》的講稿摘要：“宏觀上，新加坡公司運用‘對沖理念來減低、分散風險。”

“微觀上……成立獨立的風險管理部門，使風險管理日常化、制度化；聘請了世界上最大的安永會計師事務所制定了《風險管理手冊》及《財務管理手冊》，明確規定了相應的審批程序和各級管理人員的權限，通過聯簽的方式降低資金使用的風險；采用世界上最先進的風險管理軟件系統將現貨、紙貨和期貨三者融在一起，全盤監控。另一方面建立三級風險防御機制，通過環環相扣、層層把關的三個制衡措施來強化公司的風險管理。”

莢長斌還談到，新加坡公司如何利用外國“政府、證券交易所以及銀行、審計事務所等各種外部監管渠道，發揮外部監督作用”。

這套管理體系甚至獲得過國家級企業管理現代化創新成果一等獎，為什么最終還是沒有防住風險？顯然不是“偶然”二字可以交待過去的。

陳久霖在接受新華社專訪時承認：《風險管理手冊》的內容讓人引起歧義的地方很多，也沒有體現中國關于限制期貨操作的規定。盡管提出了最高風險的數額限制，卻并沒有制定超過限額和倉位的有效應急機制。

看來，這套體系并沒有宣揚的那樣完美。但是再好的制度，關鍵在執行。陳說，具體操控公司石油衍生品交易的外籍交易員和風險管理委員會主任隱瞞和欺騙了公司管理層。危機曝光后，中航油集團高層曾表態說，新加坡公司基本上是陳久霖一人說了算，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳從事場外期貨投機交易。

盡管兩者陳述的角度如此不同，傳達出的信息卻是一個：有制度，卻沒有執行。“是人約束制度，還是制度約束人？”商務部研究院跨國經營研究部主任邢厚媛說，“這個老問題還遠沒有得到解決。”

是輸給人家，還是輸給自己？

中川國際兵敗烏干達，是一次海外風險毀了一個企業的典型案例。這家當時剛升至全球承包商500強第141位的外經貿公司，卻因烏干達歐文電站項目突然虧損8300萬元，并遭遇嚴重的國際信譽危機，在隨后7年里沒有新項目。公司1996年度報告將項目失敗原因簡練地概括為：標價過低，合同本身存在嚴重缺陷，周轉資金不足，加之業主代表及監工多次制造障礙，導致該公司被終止雇傭關系。對中川國際作過深入調研的邢厚媛認為，低價競標，在項目實施中途資金周轉不開是引發危機的基礎原因，但最后真正導致項目失敗的是管理不善。她說，歐文電站項目啟動后，國內去了5家工程公司，作為分包商。中川國際派去的項目經理和各分包商領隊的關系一直沒有理順，在工程進度和質量上互相扯皮，不能統一協調。工期過了60%，他們卻只干完30%，這是業主方最大的不滿。

“走出去”栽了跟頭的企業，遠不只中航油和中川國際兩家，有的是因為戰爭，有的是因為市場波動，有的是因為受騙。有人視跨國發展為畏途，以為海外布滿了地雷和陷阱。但是專家認為，我國企業“走出去”面臨的最大風險不在外部環境，而在自身管理。很多看似“天災”，背后卻總少不了“人禍”的影子。

2003年，德隆國際戰略投資有限公司花2000萬歐元收購德國支線飛機廠事件曾喧囂一時，卻以夢碎告終。邢厚媛評論說，這是一個典型的缺乏成本概念的盲目行為。德隆只看到2000萬歐元的收購價不高，卻沒有通盤考慮被收購方的研發成本、債務、現金流等其他因素，更致命的是對未來的市場銷售沒有實在的把握，以為這個項目符合國家“走出去”的總體戰略，到了關鍵時刻政府會出手干預，自己炒作一把就可以拋出去。根據邢厚媛的判斷，最終把這個項目盤活，至少需要２億歐元。

要有制定精確跨國戰略的能力

“中航油”投機期貨巨虧等事件，使近年來津津樂道于“走出去”的中國企業又一次看到了“風險”的警示。邢厚媛指出，很多企業對自己從事跨國經營的目的并不明確。她組織的一次專題調研顯示，多數企業在回答“走出去的首選目的”時，填的是“開拓國際市場”。

“開拓市場是對的，但不能為開拓而開拓。”她說， “如果開拓了而沒有效益，還不如老老實實呆在國內。首先要明確開拓什么和怎樣開拓才能盈利，很多企業根本沒有考慮清楚自己的跨國經營行為要付出多大成本，就貿然行事，面子上轟轟烈烈，骨子里卻在吃虧。”

她認為，國家對“走出去”的戰略意義是明確的，但是國家戰略和企業戰略是有差別的，企業戰略要比國家戰略更精確，要符合自身實際。國家鼓勵做的，不一定每家企業都能做。不少大型企業，特別在計劃經濟時代不需要自己制定戰略、甚至不需要自己負責采購原材料和銷售產品的國企，容易在這個問題上頭腦發熱。

中國企業一個尷尬的困境是：走出國門經營，必須按照當地市場經濟規則運行，而中國企業自身還沒有建立符合市場經濟規則的現代企業制度，思維方式、治理結構、管理水平有種種不完善之處，企業的盲目行為大量存在。

商務部研究院副院長沈丹陽談到決策機制的問題時說，目前中國企業的決策多呈現為“單線報批模式”：經辦人員——部門負責人— —分管副總——總裁。這種模式的弊病是，盡管項目經過了層層把關，直至企業最高層“集體研究”決定，但研究論證往往不夠充分。國際上一些大企業的決策模式則更有科學性：報告每到一定層面，都要“橫著走”，比如召開跨部門的會議進行專項研討，甚至到企業外部去征詢專家意見。

“單線報批模式的有利之處是易于確定責任，但從規避風險的角度看則是簡單草率的。”他說，“事實證明，失敗的決策往往都是這種簡單模式的產物。”