品牌定位：回到科特勒

曾祥文

理解科特勒的品牌觀

科特勒主張“全方位營銷”；所以，科特勒是作為“全方位營銷”的武器、從“全部利益相關者價值整合”的角度定義“品牌”的：“品牌是企業（提供物）為利益相關者創造的價值的指示器”。

科特勒以一張實用性極強的表格，勾勒了以“全方位營銷”為目的的企業品牌與“利益相關者”的關系。

針對國內企業尤其是中小企業的現實，結合我們自己的實踐，我們對該表格做了一些修改，見圖1。

這張“武林寶圖”說明：

品牌是對“核心服務對象”的、對服務對象有價值、自己也能從中獲得價值的“承諾”。

它不是僅僅針對消費者的，甚至可以說它主要不是僅僅針對消費者的。因為，對企業有價值的絕不僅僅是消費者。科特勒是“反向營銷”和“全方位營銷”的發明者，科特勒品牌的定位是給所有利益相關者創造價值。

品牌必須體現政府主管部門、執法部門、社會裁判機構、社會輿論等的利益。品牌就是浮出水面，公開接受管理。品牌最早就是為便于統治者的管理而生的，如中國遠古社會里陶器工人在制作的貢品上打上自己的符號，中國商周貴族、英國皇室成員都在國王賜給自己的兵器、禮器上刻上家族的徽標，都是便于管理。

品牌應該是對借款或投資人、供應商、廣告公司、咨詢服務公司等的承諾的指示器。之所以我們更愿意借款給強勢品牌、購買強勢品牌的股票，而不愿意借款給陌生品牌、購買陌生品牌的股票，就是強勢品牌意味著償還與分紅的承諾與能力。

品牌應該是對員工、對人才的承諾的“指示器”。強勢品牌意味著前途與待遇，這就是品牌形象、品牌承諾；進入強勢品牌企業工作時，我們可以因為遠期利益而犧牲短期利益，進入非強勢品牌企業則處處小心保護自己，就是因為，品牌代表了對人才的承諾的可靠性。

當然，品牌更應該是對經銷商與終端的承諾的“指示器”。經銷商之所以容忍強勢品牌企業的低價差，終端之所以往往不收強勢品牌企業的進場費，當然是認為為強勢品牌服務意味著某種保障、某種面子。

所以，品牌最終是一個“互相發現價值、互相承諾、互相組成價值網絡的企業或個人或其他組織的價值組合”的樞紐。

當然，品牌也是以我們每個成員的核心能力與能力發展方向為基礎。因為，誠信不僅是道德問題，誠信還得以能力為基礎。每個承諾的背后，都是核心能力，及核心能力支配的提供物、企業架構、運營體系、營銷模式。

定位是“區隔”還是“資源號召”？

特勞特主張，“今天的消費者面臨太多選擇，經營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區隔，在某一方面占據主導地位。”要巧妙地在消費者頭腦中搶占一個有利地位，“爭奪心智資源”。

特勞特的部分追隨者則公開四處批評科特勒的理論，強調定位要“精準”，要“把滿頭頭發拔得只剩下一根”，要“有穿透力”。

“科特勒”派主張定位服從于“資源戰略”、“價值戰略”：要依據“行業成功關鍵因素”確定各項資源的權重，以“有利于提升對關鍵成員，對社會資源的號召力、對關鍵因素的整合力”為原則來確定品牌定位。依據品牌定位來規劃自己的核心能力、選擇營銷模式；品牌的“價值承諾”要有利于所有“利益相關者”相互創造價值，有利于盡可能多的社會閑置資源充分發揮作用。在我們眼里，沒有絕對的“競爭者”：當競爭對手手中的資源，我們有可能幫助它實現“邊際效益最大化”時，我們就能與“競爭對手”共贏。所以，當定位足以整合到足夠的社會資源（廣義的渠道資源）時，即使產品的差異化不足，即使同其他產品沒有區隔，也能取得成功；在我們眼里，品牌要當作“爭奪社會資源”的工具來制造。

近年來，我們先后與某“特勞特”派顧問公司同時服務于一家食品企業，使“特勞特”與“科特勒”的區別有了一次難得的直接對比的機會。

該食品企業的優勢是能夠在極少使用甚至不使用食品添加劑的情況下保證質量。“特勞特”給出的定位是“在行業中占據“不含防腐劑等添加劑”小類中的第一位置”。也就是類似金威啤酒的“不含甲醛”的定位。由于定位直接得罪全行業（也正如金威啤酒當年直接得罪全行業），媒體至少不會主動配合，企業每傳播一次都得拼費用；由于該定位帶有強烈的“競爭性定位”色彩，它在終端遭到行業所有企業的“重點對待”；由于消費者“麻木”，“不含防腐劑等添加劑”難以動人。結果客戶步入一個充滿敵意的江湖，投入巨額增加、投入無效率提高、銷售反而下滑，被迫“解聘”了這家以“特勞特”為標志物的顧問公司。

而在我們的“試驗基地”又是另外的景象。我們認為，該食品企業的價值點“減少使用甚至不使用食品添加劑”，可以作為企業為各個利益相關者創造的價值的指示器，可以得到所有“利益相關者”的支持。由于符合國家產業政策導向，我們整合到了當地食品協會、政策專家、技術專家的資源，初步形成了對中小經銷商、中小零售終端的號召力；由于“減少使用甚至不使用食品添加劑”對許多特殊人群有吸引力，我們與各個大賣場協作，結合季節、節日等因素，不斷推出“主題促銷”活動，不僅減少試驗地區的“進場費”等不必要的開支，還由于幫助合作的大賣場積聚人氣、提升大賣場的品牌形象，而得到特殊“照顧”。與競爭品牌的經銷商，也展開互利互惠的、臨時性的“項目合作”；客戶走進“四海之內皆兄弟”的江湖，“渠道戰略大同盟”初步成型，投入減少，渠道信心反而提高，產品也很快成為當地“第一品牌”。

由于業績對比清晰，客戶企業最終把整個項目都交給了我們。

借助于上個世紀30年代共產黨人在“戰略定位”（誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？）的探索中毛澤東思想與王明一派的分歧，可以再次生動地看出我們的品牌定位方法與目前流行的、“特勞特”式的、強調“為產品在消費者的心中找出一個位置”定位方法的區別。

王明一派倡導的“工人階級的先鋒隊組織”的定位，雖然既精、又準、又“最革命”，雖然最符合特勞特的“定位要做到與眾不同”的要求，其實是個最差的定位，因為當時“工人階級的代表”這個定位所能整合到的資源實在太少：既整合不到錢，又整合不到兵。南昌起義，全國響應者寡，革命幾乎夭折。

毛澤東同志把共產黨的定位調整為“廣大勞苦大眾的救星”，以“打土豪、分田地”為價值主張，主要在農民（更廣闊的目標消費者）的心智中占據了“第一”的位置，“打土豪”部分地解決了軍費問題，“分田地”則部分地解決了兵員問題，整合到的資源豐富多了，才有了一系列的紅色根據地。

但毛澤東后來又發現了更有價值的定位：“抗日領袖”、統一戰線領袖”的品牌戰略定位，輔之以放手發動群眾、調動一切積極因素、人民戰爭等方針。

這個新定位，不僅能整合“農民”，還能整和到散兵游勇、綠林豪杰，還能整合到國民黨中的親美派、親歐派及一些進步人士。

第五次反圍剿的失敗固然有戰術層面的原因（如“拒敵于國門之外”的蠻干），但更根本的原因是戰略定位；“打土豪、分田地”還是屬于“競爭性定位”，所能吸引的資源還是太少，所要打擊的對手還是過于強大；連續四次反圍剿勝利所獲得的實際利益（土地、兵員等）的增長還慢于同時期蔣介石的資源增長（蔣介石在此期間埋葬了北洋軍閥政府，勢力擴張到東北、大西南、大西北，取得了“中國政府代表”的定位，有了號召到全國資源的可能性）；整合農民資源需要的武器、軍官等資源也越來越不是根據地所能大量提供的。

就是說，即使第五次反圍剿勝利，根據地的軍事力量、政治影響力也不可能超過蔣介石；不跳出“工農利益的象征”這個定位、不去爭取“民族解放的希望”這一新的品牌定位，“星星之火”就未必可以成其“燎原之勢”；

“王明”派貌似“邏輯嚴密”，在實際工作中也確實成功地在無產者心中取得了“第一”的位置，但他們不懂得“價值評估”，分不清當時各種社會政治資源、經濟資源、軍事資源、人力資源的“相對權重”，最終給革命造成了損失。

而毛澤東派則實事求是，通過“階級分析”（“價值評估”），提出了作為“民族解放的希望”來整合資源的新主張，終于指導革命取得了成功。

營銷中品牌定位的道理也是這樣的。

特勞特的定位是“競爭性定位”，“十步殺一人、千里不留行”，四面荊棘地去決斗；科特勒則把品牌的作用看得更透：品牌只是手段，只是整合資源的手段；品牌定位不是追求“精準”，而是基于對各種資源的“價值評估”后、追求最佳的“對不同價值的資源的分別的號召力”。運用科特勒法定位后的品牌，就成為了“全方位營銷”的旗幟。

新中國的成長歷史已經證明：毛澤東思想對中國革命特別重要；今天的營銷實戰也證明，針對中國市場，科特勒的學說與方法顯得特別有效：東方社會講“面子”，或者說虛榮心、攀比心較強，人們很容易背叛他自己的本應受收入、職業、階層等決定的在細分市場中的位置，而去“跟風”更高或更時尚位置的消費。如，VCD、彩電出現時，在歐美的意義是：滿足一定的“細分市場”的、新的定位的產品：使用VCD、彩電的至今只是一部分人，仍然有大量人群繼續使用錄像機或黑白電視。而在中國的意義是：VCD、彩電比錄像機或黑白電視更時髦、更便利、更便宜、效果更好；正是這些被特勞特判了死刑的定位法成就了時髦產品的市場。因為在中國，一個產品一旦成為“更優越”，所有階層的人都會追捧，砸鍋賣鐵也要跟上消費潮流，沒有人“自甘落伍”。

在這種營銷環境里，定位的“整合資源價值”更加比“市場區隔”重要。

營銷形勢呼喚：回到科特勒

新的營銷形勢，正在強烈要求我們“回到科特勒”。

科特勒指出：中國幾乎所有企業，都是與渠道對立的、互相算計的。多數中國企業，由于品牌定位不顧及品牌的渠道號召力的因素，甚至以“算計渠道成員”為出發點來塑造品牌，導致與渠道對立。

2004年在中國歷史上將是劃時代的。

新的領導人執政，政府職能轉換，“科學發展觀”代替了盲目發展觀，要求企業必須開始注重與社會整體利益（如環境保護、反對社會資源掠奪性使用等）的協調；“保護弱勢群體、社會協調發展”代替了“不擇手段的先富起來”，“知假買假索賠”也合法化，要求企業必須開始注重與員工利益、消費者利益等的協調等。

一批老企業由于習慣于盯住競爭者開展惡性競爭，塑造品牌的目的只是算計渠道、算計員工、算計供應商、算計媒體（所謂“炒作”）；由于長期不顧競爭者和其他利益相關者的“發展”，由于由來已久、“習慣成自然”地欺騙股東、欺騙消費者、欺騙供應商的行為，正陸續受到制裁，如中國人壽在美國受罰、創維在香港受罰、中海油在新加坡受罰、999被有關部門處罰。還有一大批企業由于不顧員工利益、而被國外人權機構指斥為“血汗工廠”，遭遇“反傾銷”制裁等。隨著改革的深入、與國際的不斷接軌，還將有更多企業不斷“出事”、被迫推出市場。這就意味著市場將出現大量的空白、前所未有的商機。

科特勒理論是抓住這些商機的最佳工具。

如果我們能“回到科特勒”，以品牌為對各方利益承諾的“指示器”，作為整合資源的武器而開展“十面營銷”，取信于所有“利益相關者”，我們就非常容易取得成功。

下面一首小詩，是我們對科特勒的理解，也是我們幾年來幫助所有弱小企業迅速成長、屢試不爽的“密訣”：

凝聚有限能量，整合無窮資源，

創造渠道價值，編織無限輝煌。