家族企業的人力資源管理

夏建勝　秦　輝

由中國社會科學院社會學所、全國工商聯研究室共同組織對21個省市自治區的250個市縣區的1947家家族企業進行的抽樣調查顯示：中國家族企業所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中。“董事長兼總經理”是最普遍的老板身份，家庭成員在企業中占居要位，表現出深厚的家族控制特色。家族企業的任人唯親、排外傾向是其內在固有的，家庭成員在家族企業中居于要位，加劇了專業化分工與家族管理水平低下之間的矛盾，使企業面臨嚴重的管理瓶預制約。一方面渴求人才，同時又難以吸引、留住人才，這是目前不少家族企業面臨的尷尬處境。

而從國外的情況來看，據美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70％的家族企業未能傳到下一代，88％來能傳到第3代，只有3％的家族企業在第4代及以后還在經營。因此，依靠原有家族的力量，特別是家族成員對經營決策的絕對控制，對家族企業的生命周期是一個嚴峻的問題。

家族企業的自身優勢和劣勢

家族企業是指以血緣關系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際控制權為基本手段，以親情第一為首要原則，以企業為組織形式的經濟組織。家族企業在金世界都很普遍，即使現代企業制度相當完備的美國，90％以上的企業屬于家族企業，其創造產值也在半數以上；《財富》500家大公司被家族控制的也在1／3以上，公開上市公司中有43％屬于家族企業，像摩托羅拉、杜邦等都是家族控股的；在亞洲，家族企業也相當普遍，日本松下、韓國的現代、泰國的四大金融集團等都是家族控制的企業。

家族化對處于創業中的小型民營企業不僅沒有什么不利，反而是必然的和有效的選擇，但對規模壯大以后的大型民營企業而言則弊多利少局限性表現在如下幾個方面：

1)家族制是以人為基礎實行“人合”，阻礙了資本的聯合。以血緣、親情為基礎的特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合，從而在規模上限制了企業的發展。我國民營企業最集中的地區——溫州的創業過程已充分證明了這一點，這里經過20多年的發展過程已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，產生規模優勢，因此，迄今為止沒有產生有影響力的現代大型產業。而在西方文化背景下產生的“股份制”企業制度是靠資本聯合在一起，即以“資合”為基礎進行合作。出資人在血緣上并無多少聯系，以資本為紐帶組成企業，可以把企業做得很大，也可以使企業這個獨立生命體走得更遠。

2)現代企業制度要求企業把所有權與經營管理權相對分開，而家族制對人力資本特別是職業經理人員的使用存在著排他性。那些缺乏資本、但具有企業家素質而又非家族成員的人才往往難以在家族制企業里長期工作下去。家族制企業這方面的缺陷在企業主要領導人因自然規律需要更換時表現得最為明顯。這也是華人民營企業中極少有跨代長期發展的大企業的重要原因。反觀目前的民營企業家，其素質多數仍處于“經驗型—專家型—管理技術復合型”演變過程中的第一、二階段，與現代管理素質的要求相去甚遠，在企業做大以后，他們急需職業經理人員參與管理，但家族制卻成了一個障礙。

3)一些民營企業內部形成多級法人制度，降低了企業內部的親和力。由于家族制企業發展基本上是靠血緣關系而不是靠資本關系來維持的，從而在一些企業內部形成了獨特的多級法人制度，例如，溫州的正泰、德力西等集團公司，因許多企業的加盟，在集團內部形成了緊密層和松散層，致使集團內部出現許多獨立的法人，形成了一個企業里有二級法人、三級法人、四級法人等多級法人的企業結構。這種做法可使這些企業統一品牌、統一技術檢測，從而有利于企業的發展，但從長期采看；在多級法人治理企業的狀態下，靠企業內部運作很難真正達到規范化。同時，集團公司本身也存在脆弱的一面，因為集團內部存在多級獨立法人，這些法人完全可能在一定情況下離開集團，另立門戶，自己單獨經營。

家族企業人力資源管理存在的普遍問題

當前家族企業人力資源管理的問題主要體現在以下兩方面：

(一)缺乏家庭成員的綜合素質持續提高的機制。家族企業長期受“長不大”的困擾，其主要原因就是創業者自己的“非理性”決策。家族企業能否健康的發展除受外界的環境影響外，主要還是取決于家庭成員的綜合素質。家族企業很多還不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。家族企業人治管理模式也很難整合家族內外的員工關系，家族成員“犯規”往往不能與一般員工“同罪”，這就造成了家族成員的優越感，同時打擊了外來人才的積極性。從而出現了以下問題：

1)人們不敢公開批評企業主，而企業主的指責多于商量。

2)偏重內部的人際交往、權力斗爭，而忽略外界的大環境。

3)人情關系至上，家族成員“濫竽充數”者甚眾。

4)很難吸收非家族成員進入管理層。

5)企業主往往不能正確應用自己的能力。

(二)缺乏吸納和集成人力資本的企業制度。家族企業在創業階段，規模小，結構簡單，作為企業家的業主能左右逢源、游刃有余地監控企業運作。但是等企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，即使能勝任，其面臨的局面已今非昔比，無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和經理人員，否則難以應付局面。但家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本引進，直接導致家族企業普遍存在下列問題：

1)用人只講究忠誠而非能力。

2)不愿放權和放手。

3)員工能力不足以面對和適應新的市場需求。

4)一般沒有長遠的用人計劃和人才引進方案。

家族企業加強人力資源管理的對策

針對家族企業的特點，結合人力資源開發與管理的理論，提出以下對策：

1、要強調任人唯賢，任人唯才，淡化任人唯親的觀點。

2、重視和尊重非家族成員，創造“海納百川”的用人氛圍。

2、不論是否為家族成員，都要同崗同酬。

4、培訓機會要均等，考核標準要統一。

5、在任用制度上，建議遵循逐級提名、隔級任命的原則。

6、制訂員工職業生涯計劃，重視員工的教育和培訓。

家族企業還必須處理好的一個問題就是接班人問題。一般來說，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，在家族內選擇接班人，例如“子承父業”也無可厚非。很多家族企業家很早就開始刻意培養自己的孩子“子承父業”，并且不乏成功的個案——如魯冠球的獨子魯偉鼎入主萬向集團后，在資本運作上的成就已超過乃父；茅理翔的兒子茅忠群接班后，將原來的飛翔集團改名為方太集團，產品由點火槍專攻廚具，也取得了空前成功。但并不是所有的家族企業家都有這樣的“幸運”，他們的孩子或是才干不夠，或是興趣不同，或是其他原因，未必能肩負掌舵的重擔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員。這樣才是真正的保證企業的長期發展，否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。當然，在信用缺失、法制還不太健全的當今社會，在企業自身還沒有建立起一整套制度的情況下，盲目引進職業經理人也是危險的。