由代工制造到品牌之路

洪國基

網絡上，一位經濟學教授針對溫州產業轉型說了這么一段話：“企業要在貼牌生產模式當中累積資本，通過和國際品牌合作，利用別人的平臺不斷打造核心競爭力。貼牌企業要在想辦法讓老虎滿意的過程中，設法使自己也成為一只老虎。”這句話從某種程度上講出了過去臺灣由做代工到做品牌的一個發展過程，但是話只講了一半，還隱含著另外一半。就過去臺灣的案例而言，從事代工的大廠，走上發展自有品牌的道路，必然會面臨大客戶抽單的危機，進而導致代工業務大量的萎縮，面臨著代工與品牌不能兩全的一個抉擇，甚至有的企業就此陷入無法挽回的困境。所以，今天在鼓勵大家發展自有品牌時，必須清醒地認識到，代工工廠一旦跨入發展自有品牌這個領域，將會面臨危機的考驗。

創新品牌之路的挑戰與風險

事實上，做代工跟做品牌有互相排斥性。換句話講，代工跟品牌存在著并存發展的兩難。而且，做代工并不代表就不能賺大錢；發展品牌，也不一定就能夠成功。兩條發展之路各有利弊。

做代工，能夠快速的達到一定的經濟規模，是變動性的、他控性的，由別人來主導你的定單和生產量。做代工同時是不可延伸的，也不需要有太多的市場營銷和廣告宣傳投入。

做品牌，第一個就是要考慮市場營銷，直接接觸消費終端；產量只能逐步增長；同時能夠自控產量；自有品牌的自主開發和可延伸性不受他控；自有品牌的知名度、美譽度等都有一個積累的過程；當然。品牌投入更需要一個龐大的資金來做支撐。

比如上海的大霸迪比特，它的崛起是因為跟MOTO有緊密的代工貼牌的合作。幾年來，在MOTO訂單的支持下，大霸發展迅速，當大霸推出了自有品牌迪比特時，迪比特在市場上風光過一陣，但是緊跟著大霸與MOTO之間起了摩擦，出現了所謂設計專利的爭議。MOTO使出殺手锏撤了訂單，大霸只有專心發展品牌。結果在發展品牌的過程中，全國總代理就封殺他，同要求各省市的渠道，不與其合作。兩頭的封殺讓大霸滑了一大跤，出現了相當大的危機。

我們再來看宏基跟他的母工廠分家，緯創本來是臺灣第二大的筆記本制造廠，它跟宏基品牌之間，一直有產銷之間的沖突和矛盾。緯創認為，設計這么好，成本也很低，就是宏基營銷不利，所以使品牌一直不能夠做大。宏基品牌的營銷部門認為，產品設計成本太高，我賣不好是當然的。兩個矛盾之下，宏基和緯創分道揚鑣了。分家之后的緯創，各種各樣的訂單都進去了，產量迅速猛增，可以說其中關系非常敏感也非常微妙，華碩轉做筆記本之后，一開始就選擇以自有品牌為主，最終的目標就是要把華碩品牌做起來。正是因為始終堅持這個目標，國際排名前五的品牌代工業務一直進不了家門。華碩用了四年的時間，才突破了100萬臺筆記本電腦的產量。可見沒有代工，自有品牌的成長是緩慢的。

溫州大虎打火機廠堅定地選擇貼牌生產與發展自有品牌相結合的發展戰略，“不管怎么樣，我一定要堅持自己的品牌七分，代工的比例三分”周大虎說，堅持7：3的策略就是為了穩步地、逐步由代工走向自有品牌發展之路。一旦代工的比例相當高的時候，他控的問題就會制約自有品牌的發展。

錦衣夜行的聯寶品牌

臺灣金寶集團是一家世界級的生產制造集團，以OEM(Original EquipmentManufacturer，原始設備生產商貼牌，即企業自行提供設計方案，然后再委托專業手機代工廠進行生產，最后由自己銷售和負責售后月艮務的做法)和ODM(Original DesignManufacturer，原始設計制造商貼牌，即企業向手機代工廠購買現成的設計方案并委托其或是自行生產，然后打上自己的品牌進行銷售的做法)為運營的重心，旗下擁有六家上市公司，產品涵括3C領域。其中，金寶東莞廠是世界最大的電子計算器制造廠，年產2600萬臺，世界上每5臺計算器就有一臺是這里制造的；金寶電腦是世界第二大筆記本電腦制造商，今年筆記本電腦產量達到1000萬臺，約占世界總產量的17％，主要的OEM對象就是世界前五大品牌；泰國金寶年產打印機1000萬臺，華寶通訊手機年產達到2900萬支，都以OEM為主。

聯寶品牌的發展之路就好像一條小鯨魚成長的過程，并不因為是金寶集團這樣大企業集團孕育出來的小鯨魚就能夠順利成長，尤其是做代工制造的這樣個個色彩極其濃厚的一個集團，雖然集團的領導認為說做品牌可能是這個集團的一個出路。但是，小鯨魚還是要經過驚濤駭浪才能走出自己的品牌之路。

當初聯寶選擇品牌出路的時候，經過痛苦的思考；最后把歐洲、美洲、日本都舍棄了，將希望寄托在祖國大陸這片新興的市場上。聯寶從臺灣出走到祖國大陸來發展，并不代表這個當中就沒有壓方，也不代表就沒有困擾。為了避免影響代工的發展，啟用一個全新的品牌叫做聯寶。

六年來，北京媒體把聯寶叫做“錦衣夜行”，就是穿著漂亮的衣服，晚上才敢出門。這正好表現出聯寶所面臨的壓力。擁有國際的品質(就是跟所有的名牌共線生產)、國產的價格、高性價比、低返修率以及優質服務的聯寶。配合以靈活的營銷策略，其品牌力量已日益茁壯。

反思發展品牌的條件與風險

大陸的人口眾多，擁有品牌發展所需的經濟規模和市場環境。因此發展民族品牌的重大責任舍我其誰?“有錢就可以發展品牌”，“價格壓倒一切”等國內IT品牌發展的誤區值得思考，特別是一窩蜂的跟進風潮更是害死人。就好象炒股變成股全民運動的時候，股票就可能面臨大跌的風險。近年來，中國的筆記本電腦發展勢頭很猛，品牌由幾個迅速發展到幾十個，可是到今年還剩下幾個?這是一個品牌風潮，也是一場品牌的災難。

因此，反思發展品牌的條件與風險很有必要，在什么條件下可以考慮發展品牌呢?

首先是企業的優勢。包括研發、技術、采購、成本、制造、銷售、產品特點、資金實力等能夠支持品牌發展要素情況；

其次是品牌切入的時間。在全新的產品時期，或者技術更新換代的階段，或者是產品進入大成長周期，這都是發展品牌比較有利的切入時間點；

第三是市場定位。產品的定位非常重要，品牌產品不能朝令夕改；

第四是運營團隊。人才是企業成功之本，沒有成熟的運營團隊，沒有比較成熟的營銷網絡，品牌就失去了立足之本；

最后是品牌投資。塑造品牌形象你有多少資金投入，你能夠虧多久，你想用多少錢去做廣告。品牌的第一個總經理，往往都是先烈，要有為品牌捐軀的思想準備。

企業間為爭奪市場份額，不惜大打價格戰，價格壓倒一切的后遺癥導致品牌淘汰賽。品牌變本加厲的“價崩”引發了價格的一再跳水。多數筆記本電腦都是“貼牌”，這不是秘密。一般低端標準配置筆記本成本在5000元左右。最近，國際知名品牌HP推出5999的低價產品，國產品牌跟進跳水，4999、3999還有叫喊2999元的產品充斥市場，可以說這些產品大多是“先天性殘疾”。這真的是賠本賺吆喝嗎?表面上看，筆記本降價似乎是消費者受益，但是低價肯定不會保證高配置，這是市場規律。用如此“價低質更低”的“瑕疵品”沖擊市場，消費者得不到實惠，當自身權益受到侵害時，必將導致消費者對品牌失去信。

聯寶面對價格戰在2002年推出“雪崩69989”行動。從這個時候開始，所謂萬元機的時代一去不復反了，當時這個行動大幅帶動了聯寶品牌的知名度，但同時市場上也出現另一種聲音，說聯寶是低價品牌，這個內傷至少經過半年多的調整才慢慢恢復過來。今年4、5月份，聯寶兩款機型各100臺通過賽迪為時30天的評測，締造了一個記錄——連續運行7萬小時無故障，終于用具體的數字體現出品牌的真正價值，讓消費者從空泛的廣告語中覺醒過來。

聯寶已基本走出代工的陰影，堅定不移的發展品牌是為了求得更好的發展。品牌是企業的資產，是企業信譽的表現，品牌銷售的不僅僅是產品，重要的是品牌的價值。從品質到品牌形象等很多細微之處必須要去精耕細作。