企業并購中的人力資源管理

肖宏偉

并購是企業擴大經營、降低成本、增強自身競爭力、實現更大利潤的重要手段。在目前全球經濟一體化的形勢下，一些跨國公司不斷地掀起并購浪潮。面對加入ＷＴＯ的挑戰，我國企業近幾年來也較多的采用并購的方式進行優勢整合，這對我國企業建立現代企業制度，及時有效獲得領先優勢具有重大意義。但是，在企業并購過程中，管理者往往將精力集中于企業財務報表所反映的諸如設備、建筑物、股本、存貨、利潤等各項財務因素上，卻忽視了企業中最具價值的人力資源。因此，千方百計地收攏人才，開發智力是各國優秀企業的主要戰略之一，這對企業并購來說也不例外。

企業并購對人力資源的影響

并購意味著并購企業將帶領被并購企業進入新的成長時期，積極尋求企業擴張的機會，應對經濟全球化和技術革新帶來的挑戰。不幸的是，企業并購對人力資源也產生了極大影響。在被并購企業內部，企業并購會給全體員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，管理者會擔心并購后企業的補償減少，權利受限，骨干人員可能在并購過程中即著手準備自己的簡歷，普通員工更在意能否保留這份工作。如果能，會發生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應新的環境，是否會遭受歧視等，這種心理上的影響和變化將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化等行為。在被并購企業外部，競爭對手知道，對于一個企業來說，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資源，挖走對手的優秀人才就意味著減少了競爭對手手中的籌碼，而增加了自身的競爭實力，有利于其搶占市場先機，超越并擊垮競爭對手。因此，企業并購過程中，員工人心思動，競爭對手覬覦其核心人員以及并購過程的動蕩性等因素，極有可能會導致大量員工，特別是高級管理人員、專業技術人員的離職，從而造成人力資源的損失，進而影響企業經營業績，最終導致企業并購的失敗。

并購中人力資源管理的幾個措施

１、并購前的人力資源狀況評估。為了讓被并購企業的人力資源增值而不是流失，必須從并購的全過程進行全面規劃，防止僅僅在并購完成后才把注意力轉向人力資源。因此，在并購前，并購企業就應該引入咨詢公司作為第三方對被并購企業的人力資源狀況進行全面的評估，內容包括被并購方的組織結構圖、薪酬福利制度等，最主要的是對管理高層以及核心人員有一個全面的了解，包括他們的能力狀況、薪酬競爭力、工作經歷等，根據評估的結果，形成一份被并購企業的人力資源報告。這樣的報告可以讓并購更加理性，并成為并購報價的重要決定因素，并能在并購前對被并購企業的人力資源狀況有充分的了解，能夠通過它分析出哪種激勵手段對留住人才是最有效的，從而大大減輕并購后人力資源管理的難度。

２、重視員工辭職事件。企業往往會忽視員工辭職事件，而此類事件是很危險的。核心人員離開公司時，絕不可作為平常事件來處理，應找出原因，特別是被并購企業內部潛在的問題或并購企業的一些不當的做法。在并購過程動蕩不安時，核心人員最早離開，因為他們最容易找到工作，但留下來的員工可能會受到影響，士氣更加低落。因此，一定要讓并購方高層明白核心人員辭職的重要性，同時做好其同事的工作，穩定軍心，防止連鎖反應，因為他們最清楚辭職人員的表現，最易受到辭職陰影的影響。

３、加強溝通，明確對人才的態度。成功的現代企業管理經驗表明，溝通已成為整個管理過程的基礎，目的是為了形成一個具有強大凝聚力的團體。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業就是經營失敗的企業”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業人才的穩定。因此，溝通對于企業并購顯得尤其重要。企業并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕原有位置受到威脅，被并購企業員工怕受到歧視等等。此時，為了避免員工抵制并購，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工了解整個并購的大致情形，如并購的目的、股權的變化、經營方針的變化、未來的戰略規劃等，促進并購雙方企業內員工的相互了解、交流，結成伙伴關系，最終從員工那里獲得期望的員工行為，以利于并購目標的實施與完成。其次，并購企業應迅速明確對被并購方人才的態度，以免員工無法專心致力于本職工作，徒增其離職的可能性。如果并購企業重視人力資源管理，被并購企業員工仍然存在發展機會，自然愿意留任。

４、加強文化融合，培養員工認同感。企業在實施并購戰略后，被并購企業的員工總會失去他們原有的情感依托，并且，當高層管理人員或所有者離開企業，員工個人與其之間的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業精神也不復存在。反而要面對不同的企業文化，為了加強員工對不同文化的認識與適應，促進兩個不同文化背景下員工之間的交流，培養員工對新企業的認同感，必須對原有企業文化進行融合，吸取各自的優秀部分，更多利用其中的共同點，統一并購雙方的企業文化，做到你中有我，我中有你，形成一個整體。同時承認環境差異，糾正并購雙方吃與被吃的觀點，相互尊重。做這些工作時，不應當以宣傳或洗腦的方式進行，而應當采用溫和的方式，歡迎員工對文化融合的參與，使其盡早達成對企業文化的共識。

５、采用有效的激勵措施。一方面是企業并購中，員工最先考慮的往往是并購后能否保證并提高其自身經濟利益。因此，并購企業必須采用一定的物質激勵措施，使得各個員工的經濟利益不受損害，并以更優厚的物質利益來吸引和穩定人才，否則，他們完全有條件和可能跳槽到競爭對手企業中找到他們認為合理的位置。另一方面是經濟利益雖然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。員工在新的環境中還會考慮到工作環境、人際關系、新公司的發展前景以及個人的發展前途等。例如，著名的波音公司的專家們曾對４５０名跳槽者進行了調查，其中有４０名員工為增加工資與主管人員進行了談判，２７名員工因公司同意加薪而留下來為公司效力。但在不到一年多的時間里，其中２５名還是由于各種原因又離開了公司。在實際上，工資的多少并不真正是讓他們繼續留下來的關鍵。在這種情況下，并購企業應通過對被并購企業員工提出新的工作要求和期望，即建立新的、更高的業績標準來激發和調動員工的潛力，為每位員工提供更大的發展機會和更廣闊的展示才華的舞臺，那些沒有參與并購過程的關鍵員工，如果被告知也是相關職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。

研究任何一家大型企業都會發現，使該公司超過別的公司的是該公司的人才，首屈一指的公司里擁有首屈一指的人才。在企業并購中，人力資源管理同樣是并購成功的關鍵所在。雖然有效的人力資源管理并不能保證企業并購一定成功，但無效的人力資源管理必然導致并購的失敗。

（作者單位：西安科技大學管理學院）