民營企業(yè)人力資源管理不可忽視的問題

楊沛浩

在民營企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展過程中，一部分中小型民營企業(yè)在人力資源管理方面存在一些不可忽視的問題，值得企業(yè)領導（老板）重視。

１、只注重物質(zhì)動力，忽視員工的精神動力。人的需求是多方面的，既有物質(zhì)方面的，也有精神方面的，要正確處理兩者間關系，做到物質(zhì)動力和精神動力的統(tǒng)一。物質(zhì)動力是重要的，社會主義生產(chǎn)目的就是要滿足社會成員日益增長的物質(zhì)需要和文化需要，這也是促進生產(chǎn)發(fā)展的巨大動力。物質(zhì)動力固然重要，但精神動力也不可忽視。根據(jù)行為科學理論，人的需求極為復雜，層次有高有低，內(nèi)容豐富多彩，因個性及環(huán)境不同，滿足需求的方法也千差萬別。要使人的需求得到滿足，不但要解決他們的衣食住行等問題，還要考慮他們對于名譽、地位、成就的需要，否則物質(zhì)刺激再多也難以激發(fā)員工的主動性和積極性，許多民營企業(yè)老板沒有意識到這一點，他們也承認人才的重要，卻認為人才只是“有能力的、會聽話的、執(zhí)行決策的人”，并沒有真正重視人才。這就注定了企業(yè)之中人力資源的潛能不可能得到最大限度的挖潛，不可能在日益激烈的競爭中得到長遠發(fā)展。事實上，人力資源個體的需要也在隨著內(nèi)外部條件的變化而不斷變化著。企業(yè)必須深入了解這些不同個體不同層次和類型的需要，并采取措施及時滿足。只有這樣，企業(yè)人力資源潛能的挖潛才有保障。

２、只注重使用人才，忽視培養(yǎng)人才。中小型民營企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略與投資觀念，沒有把人力資源當作資源來對待，對人力資源及人力資本的特征、作用和影響力認識不足。主要原因是：一為中小型民營企業(yè)規(guī)模小，資金短缺，固定的培訓經(jīng)費難以得到保障；二是多數(shù)中小型民營企業(yè)為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險。因此，大多數(shù)企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略時未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略配合，以人為中心的理念尚未被企業(yè)所有者和管理者所接受，普遍缺乏對人才的再培訓。據(jù)資料統(tǒng)計，只有９.７％的民營企業(yè)能將人力資源培訓作為一項長期發(fā)展計劃，培訓既可以開發(fā)員工潛力，也可以為員工自我價值的實現(xiàn)打基礎，從而促發(fā)員工的積極性。培訓的目的是通過對人力資源的投資增值來達到企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目標，對員工來說，沒有比實現(xiàn)自己的夢想、發(fā)揮潛力并獲得成功有更強烈的需要了。不給予員工成長并自我實現(xiàn)的機會，無法談論激勵員工的奉獻精神，培訓是提高企業(yè)后備隊伍素質(zhì)的有效途徑，是人才工作的基礎環(huán)節(jié)，面對市場競爭的新形勢，加強對員工的職業(yè)培訓，大力提高現(xiàn)有隊伍素質(zhì)，仍然是當務之急。

３、家長式管理，權(quán)力過分集中。多數(shù)中小型民營企業(yè)至今仍然采用家長式的集權(quán)管理方式，將權(quán)利牢牢掌握在領導（老板）手中，時刻要求下級按他們的意志行事。這種專制的工作態(tài)度束縛了人才的主動性和創(chuàng)造性，無法給人才提供施展才能的空間，結(jié)果是事無大小都得老板點頭。對老板（總經(jīng)理）來說，要從繁忙的事務中解脫出來，一要適度的放權(quán)，要把權(quán)利給真正懂管理的人；二要建立科學的、適應市場經(jīng)濟的組織架構(gòu)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們的基本需要包括維持生存必須的“生理”需要和“安全”需要等，對人的心理和行為影響最大的莫過于“交往”和“尊重”的需要。這種需要是人們主動融入團體、融入社會的真正動力。對個人而言，在生存發(fā)展過程中既要有獲得生存發(fā)展的能力，也需要有充分展示個性的機會，以實現(xiàn)個人理想和價值，也就是需要有一個由“自尊”向他人尊重自己的轉(zhuǎn)化過程。如果在這個過程中獲得了他人、團體和社會的尊重、理解和認可，個人就獲得一種歸屬感，獲得了一種價值，團體和組織也就具備了足夠凝聚力。總之，“良禽擇木而棲，士為知己者死”。民營企業(yè)老板必須從本質(zhì)上重視人才，將人才問題提高到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度去思考。人才觀念轉(zhuǎn)變了，方法只是實踐的問題。尊重員工的個人價值，員工才可能為企業(yè)赴湯蹈火。

４、人才資源使用制度不合理。人才既包括知識超常的知識分子，又包括技能超常的能工巧匠和藝人，還包括意志超常的“英雄”。評價一個企業(yè)人力資源使用情況的合理性，不能單純的以這個企業(yè)中員工學歷層次的高低為標準，而要看這個企業(yè)的人力資源中多種學歷、技能人員與工作崗位的適用性，是否做到了“人盡其才，才盡其用”。在人力資源管理中，不論采取什么形式和方法，其根本目的在于調(diào)動人的積極性，以提高社會效益和經(jīng)濟效益。為此，在人力資源管理中必須遵循“任人為賢”的選人原則、“用人之長“的使用原則、“授人以權(quán)”的信任原則。小型企業(yè)在選拔和任用行政管理人員時，要一人數(shù)職，通才通用。有些行政管理工作，如計劃、統(tǒng)計、調(diào)度、供銷等，工作項目雖多，但在處理工作時所需要的學識與才能方面，性質(zhì)大致相同，只是專業(yè)知識稍有不同。對技術(shù)工人方面要向精一通多、一專多能發(fā)展。一些小型企業(yè)由于任務性質(zhì)決定，在產(chǎn)品生產(chǎn)上具有多品種、小批量不斷更新等特點。在設備和技術(shù)工人的配備上，不可能根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程來嚴格的測算。在組織生產(chǎn)過程中某一時期，某一工種任務特別重，而另一工種任務又特別少的不平衡現(xiàn)象是不可避免的。因此，在人力資源的使用上，要根據(jù)個體的特長靈活的運用。

５、缺乏科學、嚴格的考評制度。許多中小型民營企業(yè)的老板不經(jīng)審查考核，喜歡將誰放在哪個崗位就放在哪個崗位，不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推進作用，也將企業(yè)陷入管理監(jiān)督的困境。因此，企業(yè)必須建立科學、嚴格的考評制度，而且考評工作一定要講究公開、公平、公正和客觀，使員工覺得心服口服。對考評承擔者要充分的訓練，盡量排除主觀因素，對考評的標準有統(tǒng)一的、準確的理解。對企業(yè)來說，有效的考核員工績效，不僅可以掌握員工對公司的貢獻，進而在整體上為企業(yè)的人力資源管理工作提供重要的評估資料。考核能否發(fā)揮效力，主要決定于考核是否能與培訓、使用、晉升、獎懲相結(jié)合。通過考核，不僅能發(fā)現(xiàn)員工學識、才能方面的優(yōu)劣，還能發(fā)現(xiàn)員工的長處或短處。如某員工具有某些專業(yè)特長，但缺少某些基本學識；某員工組織管理能力較強，但缺少某些專業(yè)知識。通過考核，對員工有了全面的了解，并根據(jù)其長處安排到適當?shù)墓ぷ鲘徫唬蛊鋵ｉL能得到充分發(fā)揮；同時，對其所缺少的學識與才能，有計劃的安排參加培訓與進修，使其能得到補足。

綜上所述，在企業(yè)的許多管理活動中，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務管理、物資管理、人力資源管理等，人是管理活動的中心。因為人是任何一個社會系統(tǒng)最重要、最基本的組成部分；是生產(chǎn)力中最活躍、最能動、最積極的因素；是使用多種管理手段和管理方法的基礎；是實現(xiàn)組織目標的決定力量。所以，中小型民營企業(yè)領導（老板）要意識到人力資源是最重要最寶貴的戰(zhàn)略資源，要重視其管理中存在的問題，要科學正確地管理人力資源。

（作者單位：西安建筑科技大學）