外刊速覽

E-Commerce Times 2005年10月1日

上海，展示中國的櫥窗

美國人或許真的需要更多地了解上海和上海以外發生的事情

淮海路是中國的紐約城——上海時尚先鋒的心臟，這里是歐洲、亞洲和美國奢侈品牌的另一處聚集的Shopping Mall。

沿途有一棟三層高購物大廈，名曰中國網際市場。這個市場充斥著的不是牛仔服或者時髦的運動鞋，而是電子產品:你能想象得到的計算機品牌、手機、數碼相機，以及其他無線電子產品都能在這里找到。

無論早晨、中午還是晚上，這里總是擠滿了中國的年輕一代，他們在試用iPod或筆記本電腦，其中包括IBM的ThinkPad（IBM的個人電腦業務已經為中國領先的計算機品牌聯想所有）。這些年輕人的活力極富感染力。勃勃雄心的他們熱切地搜尋著最新型號的電腦就像他們在淘時裝。

來到這里可以清楚地看到欲成為全球巨人的中國抱負和不斷增長的中國財富。如果你以前來過這個城市，這個想法會讓你畏縮。1986年我首次來到上海，單調的馬路上沒有幾輛轎車，卻擁擠著成千上萬的自行車和間或開來的的士。最吸引人之處只有外灘，那里上世紀20到30年代的西式銀行建筑。

今天，她的人口有1750萬之多，還有300萬外來勞務人員。上海已經成為又一個世界金融中心——一個有著高大建筑、高架馬路和交通樞紐的迷人大都市。成百幢矗立而起的摩天大廈在上世紀90年代后萌出。根據上海官方數據，現在上海市的經濟總量是1990年的10倍。

浦東是這個城市最生動的部分，一處摩天大廈云集的特別經濟區，它得益于中國中央政府精心制造的迷人圖景。毋庸置疑，中國中央政府投入上海的財富和大興土木必然滋生出腐敗。上海繁榮也標志著中國貧富分化的鴻溝。那些建造了摩天大廈的外來民工掙扎在生活的邊緣，飛速上躥的房價讓普通老百姓生活愈加艱難。

然而，今天的上海最吸引我的是人們的自信。10年前，即使位高權重之人也不過衣著簡樸，幾乎不懂英語。今天他們衣著光鮮，英語流利，言談間對未來充滿自信。他們急欲更透徹地了解世界和美國。這里的人們常問我，“我們通過電影、互聯網，以及看CNN來了解美國的一切，那么又有多少美國人知道中國正在發生什么嗎？”我難以做答。但是這個問題卻在折磨著我。為了更好地把握和這個新興力量的關系，美國人或許真的需要更多的了解上海和上海以外發生的事情。

Fast Company2005年10月號

OXO鐘情錯誤

在最完美設計廚房用具的背后，是適時汲取了某些錯誤經驗。

如果你手中有一款OXO國際家庭用具公司出品的湯勺，你就握有完美。它那標志性的手柄——厚實、深色、熱塑性橡膠的穩重——握在你的掌內。那小小的柔軟的背脊（用OXO的行話說就是“魚鰭”）讓一個企業緊緊抓住了發展機會。無論是它的蔬菜剝皮機，還是花園泥鏟或者奶酪攪拌機，任何一款平凡的家用物件都做得極賦智能和人性化。

而這一切都是經過幾個月甚至幾年的痛苦經歷和錯誤，有時也許你聽也沒有聽說過的試驗換來的。“每個人都在談論成功，但是失敗、錯誤卻更有意義。我們的錯誤為我們帶來了最大的意義。”亞利克斯·李，OXO的主席這樣總結他們的經驗。

這種經驗的獲得始于OXO公司成立之初的1990年。這是一家以設計享有盛譽的企業。公司有30件作品在Cooper-Hewitt國家設計博物館永久收藏。“他們通過設計，恢復那種實用和舒適性能的風尚。”館長麥克奎德這樣評價。OXO公司成立的第一年就盈利，此后收入穩定增加，到了2004年它的凈利潤超過1億美元。它最值得記憶的失誤卻為它帶來了最靈智、更人性的產品。

錯誤之一:產品必須全能。在研究了所有可以看到的切片面包機后，OXO感覺到了機會。公司的哲學信條之一就是讓OXO的設計普遍化。一件產品的功能應該立刻展現，而且每個人都要會用。他們還讓他們的面包機具備適應將面包切成多種厚度的功能，而不是簡單的面包機。然而，他們新拓展的功能猶如雞肋，顧客并不領情。這種挫敗讓OXO意識到“產品沒有必要是全能的”。

錯誤之二:你解決了一個問題卻催生另一個。20世紀90年代，OXO人注意到很流行的旅行咖啡杯沒有防溢功能。OXO的工程師花了幾個月的時間發明了一個帶封蓋和便捷按鈕的防溢咖啡杯。誰知這竟然帶來一個致命的缺陷——因為按鈕在杯子的邊上，你自然會抬起杯子底部，然后打開壺嘴，熱咖啡就會噴面而出。OXO經過若干個反復實際，最后攻克了這個難題。這款咖啡杯成為OXO最暢銷的產品。“我們不要怕反復，設計產品持續了很長時間。”

錯誤之三:解決了人們并不想解決的問題。 在斯堪的納維亞半島，奶酪線切機是家家必備之品。OXO奶酪線切機有個明顯的缺陷，消費者每天都用，切線消耗很快，總是需要更換。這OXO注意到這一點，以刀刃代之。可是丹麥市場的顧問對此一點興趣都沒有。“線切是傳統，雖然這會帶來問題。所以，OXO生產更有韌性的線來代替。”

Inc.Magazine2005年10月號

銷售員能更富創造力？

銷售部門是一個神秘的群體，具有無可解釋的牛仔堅韌品質

無數的著作和文章都在表述要在工程師、產品研發人員或行政人員中培育創造性，卻沒有任何努力用來激發銷售人員的開拓性思維。這就使得很多公司在獲得戰略性優勢上有了漏洞。如果直接面對消費者的最前線員工——銷售員不能改變他們充分探索戰略的技巧和策略，那么公司戰略不可能獲得有效執行。這也是創造性的源泉。

企業都在努力尋找市場的特殊領域或者有優勢的產品，為什么卻以同樣的方式銷售產品？因此要在現代不斷進化的市場中取勝，企業的銷售員必須首先要能適應和進步，以創造性的方式追蹤機會。如果你的銷售員只是簡單地重復以往的工作，很快你就會失去你在銷售渠道上已經擁有的優勢。

事實上，在任何公司，銷售部門都是一個神秘的群體，具有無可解釋的牛仔堅韌品質。不依賴收入而是創造性思維管理這個群體的想法似乎本身就有挑戰性。畢竟現實是只有銷售目標獲得滿足，誰還會在意創造性的銷售思維呢？事實上，銷售數量是很重要，但是僅僅集中于短期目標的公司不免會與潛在的機會擦肩而過。

如果我們真正想鼓勵銷售人員具備創造性思維，尋找多種可以相互替代的銷售途徑，我們就必須讓他們首先置身于一個富于創造性的團隊中。經理層應該有能力挑戰銷售團隊的每個成員，以便發現新的銷售方法或鎖定新的季度或月份的目標點。而每月應有幾天拋開銷售本身，僅僅用來討論，搜尋潛在的機會。每個銷售員應該輕松掌握諸如3M這類計劃（員工3M計劃即鼓勵員工把他們15％時間用在非核心的工作計劃上），既便這意味著員工要把時間用于探索未開發的渠道而犧牲現在的配額。

僵化銷售思維的消極后果會危及公司的每一個部分，比如管理部門、實際運作或研發部門。我們面對的是21世紀的市場，是一個逆水行舟、不進則退的時代，千萬不要讓陳舊的銷售策略讓你的所有努力都付之東流。

BusinessWeek2005年10月7日

福特尋找“新頭人”

福特正在搜尋能沖掉福特晦氣的新任CEO

福特的主席威廉·福特曾和梅賽德斯-奔馳公司新任總裁埃克哈德·科德斯有過關于為美國汽車公司而奮斗的高端對話。不過有熟悉這次對話背景的人笑稱，科德斯也會和其他公司交流以實現他就任高職的。科德斯本人對此未作評價，他已經不是汽車行業的惟一明星。福特承認他們一度試圖雇用戴姆勒-克萊斯勒的當選董事會主席迪特爾澤金的，而后者上月已經就任梅賽德斯汽車集團。福特還和另一位善于扭轉乾坤的專才雷諾－日產的老板卡洛斯·戈恩有過閑聊，希望他來福特。福特正在搜尋能沖掉福特晦氣的新任CEO。

這一系列的談話都是無果而終。盡管福特家族的后裔比爾福特很清楚地認識到，現在他們需要引進一些高端人才來為他們的企業服務。然而，福特在網羅這些在經理人界大名鼎鼎執行官的過程已經給人一種印象，他們并不真想要一位經理人。2001年10月比爾·福特意外接管福特，取代了之前雇用的CEO雅克納塞爾。上任之后他曾對福特董事會誠懇保證，如果此后有人比他更加勝任，他立刻讓位，只做一名非執行董事。

公司的內部人卻認為，盡管比爾意欲放棄CEO的職位，但是他的真正愿望卻是干的時間再長一些。比爾的興趣在于發現更多的代理商來振興企業，這樣有助于鞏固福特的北美市場業務。雖然公司還有利潤，但是截至6月30日，第二季度福特在北美市場已經虧損9億多美元。而9月份，其市場份額下跌了17.7％。從2月以來，股價從14.71美元跌至9.32美元。

分析家們普遍認為，福特需要一位來自福特外部的負得起責任的經理人。但是，對于上述人選，他們一致的看法是“他們當中有誰能夠運作產品開發的組織或者對此有推動呢？”科德斯也許是種有價值的選擇。他曾經玩轉了戴姆勒價值420億美元的商務車分拆業務，把戴姆勒鍛造成了一部造錢的機器。他在任期內開始大幅削減成本，強調曾拖累分拆業務的質量問題。

和科德斯對話之后，比爾·福特作出了幾項改進管理的措施。他仍在尋覓對造汽車有興趣的能人來加入福特。也許科德斯們的未來就會在福特閃光。