青?。郑友嗥?京城短兵相接

在北京，燕京啤酒占據了85%左右的中、低端市場，成為絕對的霸主。

其他啤酒品牌既無法割舍對北京市場的情懷，又無力與之正面競爭，

因此均采取了不同的細分市場策略，進攻縫隙市場。

而此番，青啤大優進京，卻延續了青啤一貫的霸氣，高調進入，全面鋪開，要硬碰硬地來一場“對決戰”。

大有一蹴而就之勢，妄圖使青啤高、低通吃。對此，燕啤自然也不會忍氣吞聲，一出手就直指對手痛處。

北京乃啤酒兵家必爭之地。

燕京啤酒憑借其在京城十幾年來積累的強大實力，在北京低端啤酒市場確立了壟斷地位，無人能敵，優勢明顯。但北京啤酒市場份額之大，令眾多企業為之動心，而青啤就是其中的一個。據行業專家分析，憑借青島啤酒的品牌和品質支撐，只要青啤能夠解決渠道鋪貨問題，即使其價格略高于競爭對手，也會滿足京城普通百姓的需求，其市場占有率將會得到有效提升。

2005年伊始，青島啤酒向燕京啤酒高調宣戰。一時間，北京啤酒市場上短兵相接，刀光劍影……

口水戰

2005年1月，雙方的爭奪戰首先由媒體開始。

1月9日，青啤高層通過媒體表示：“將在1個月內將占領北京3萬家零售終端”。1月19日，一段沉默后，燕啤高管首次通過媒體公開質疑，北京燕京啤酒股份有限公司副總經理丁廣學表示，青島啤酒宣布10天內占領3萬個零售點幾乎是不可能的，北京從來都沒有過這么多的網點。

1月30號，青啤方面則針鋒相對地指出，目前青啤手上掌握的3萬多個網點都確切到了具體地點、業主姓名和電話信息，但是，青啤相信北京的網點遠遠不止這3萬多個，還在不斷發展和擴充。同時表示：“如果燕京竟然認為北京市場的零售終端還不足3000個，那對我們來說則是一件非常好的事情，因為這表示它情愿放棄絕大多數的網點，不與我們競爭?！?/p>

當青啤發布的一份報告中說燕啤占有著市場份額的85%，有壟斷市場之嫌時，燕啤毫不介意，反而變本加厲地說2004年燕啤所占市場份額不是85%而是92%，話語中行業老大的自豪感表現的淋漓盡致。同時，燕啤也直指青啤的問題所在。燕啤高管表示，早在2000年青啤就相繼在北京推出“青島啤酒1903(特供北京)”和“青島大眾”，并不是像青啤所說的“青島啤酒2004年底才實現北京產”，青島啤酒一直都在喊著要打進北京，但直到現在，這兩種啤酒幾乎已經看不到了，剩下的也就是現在的“大優”。一位燕啤高層還不屑地認為，“大優”可能會成為“大憂”。

面對競爭對手的回應，青啤似乎早有準備，青島啤酒北方銷售有限公司總經理隋戰平就回復：“我們以前在北京銷售的不是純正的青島啤酒，而是由收購的‘五星’和‘三環’生產的附屬品牌的產品。此次經過品牌凈化后，我們相信這個擁有‘陽光般味道’的新產品會受到北京消費者的喜愛?！?/p>

分銷戰

幾年的實戰經驗和行業專家的分析讓青啤得出這樣一個結論：以往的北京啤酒銷售網絡受控燕京啤酒，要想在這一市場立足，必須建設自己的網絡，必須進行深度分銷。

然而進行深度分銷不但要耗費大量的資金，還要有一支作風過硬、執行力強的銷售團隊。

針對北京及啤酒行業的具體情況，青啤做出以下設計方案：以前銷售啤酒主要依靠大經銷商把啤酒傳給二批商進行分銷，二批商接貨后再利用自己的“板兒爺”（送酒工）把啤酒分銷到銷售終端。渠道每個環節都要通過充分的利潤空間來拉動，在經過整個銷售環節后啤酒的價格已大大提升，公司的渠道費用負擔也很重。而且在這種銷售模式下，啤酒的銷售渠道是通用的，各啤酒廠家對渠道的掌控能力都很弱，渠道各個環節對于啤酒廠家銷售政策的變動都很敏感。只要哪個啤酒公司有促銷政策就會花大力氣去做那個公司的產品，一旦別的公司有更優惠的政策就會把精力轉到別的公司的產品上，投機性很強。依托這種網絡發展的風險大、可能性小。

經過各方面的反復論證與探討，青島啤酒北方銷售有限公司做出了自建網絡進行深度分銷的戰略細則。北方銷售公司今年的銷售網絡由三種模式組成：銷售站、合作商+公司派駐的協銷員、合作商+其自有三輪車工。銷售站是由公司自己派人建立的銷售網點，由公司派銷售站長、協銷員進行經營，主要起宏觀調控的職能；合作商是從經銷商中選擇的優秀經銷商組成的隊伍，確保銷售政策能夠得到有效地執行；協銷員是公司自己培訓出的送酒工隊伍，工資由公司支付，可以根據銷售業績進行提成，是一支既能控制的住又有銷售熱情的隊伍。這些協銷員是“青島大優”挺進北京的基礎力量。

從青啤以上的動作可以看出，此次青啤是直搗燕啤面門，絲毫不給對手一點情面，這與它以前和其他品牌如科羅娜、百威等繞開燕啤觸及范圍，選擇高檔場所的作為法全然不同，此次，青啤是想高、低通吃。面對青啤如此態度，燕啤自然也不會忍氣吞聲，首先直指對手痛處。

針對青啤在渠道上的逼人氣勢，燕啤的渠道對策就是：繼續使用“經銷商排他協議”，即在協議中規定經銷商不會經銷其他品牌的啤酒要求。對于排他協議，北京燕京啤酒集團公司副總經理戴永全并不回避。他稱，目前，燕京在北京有160家一級批發商、900多家二級批發商，這些經銷商都和燕京有穩定的合作關系，2005年這一策略不會改變。

從下圖中能清楚地看到青啤北方銷售有限公司深度分銷模式與燕京啤酒渠道的不同之處。

今年春節前，青島啤酒北方銷售有限公司在京城安排了1000個協銷員。如果戰役需要，協銷員數量會在今年６月啤酒旺銷之前達到3萬人。屆時，京城的街頭巷尾將布滿北方銷售有限公司的隊伍，而且自建渠道便于牢牢地把握產品銷售主動權，在日常管理、物流分配和信譽度上也都更顯優勢。

推廣戰

除了在產品、渠道上進行特殊設計外，青島啤酒在廣告宣傳上依然通過加深消費者本地意識而努力，因為，消費者決定最終的市場。

在青島大優上市前，青啤調研組曾針對北京市場做過一次調查，他們發現，青島啤酒在國內、國際上擁有很高的知名度，但“成也蕭何，敗也蕭何”，正是因為青島啤酒的知名度在消費者心目中形成這樣一個錯誤的認知：青島啤酒很好，但價錢很貴。青啤調研組在北京市場進行調研時也證明了這一現狀，另外，調研組還發現北京的燕京啤酒、雪花啤酒各自的認知率和市場占有率是非常接近的，而青島啤酒的認知率與占有率之間卻畫了一個大大的不等號，認知率高達90%以上，占有率卻只有10%左右。

這說明青島啤酒過去針對北京消費者的品牌宣傳存在很多問題，以前高舉高打的品牌傳播，造成許多消費者對青啤望而卻步。既然是做中、低端市場，那就一定要根據這一市場的消費者的特征進行有針對性的設計。對比以往青啤氣勢磅礴的廣告畫面，青島大優決定卻以親和力為廣告訴求點，獲得北京老百姓的認可。

為了拉動消費者，突出親和力，北方銷售有限公司聘請了在廣告設計界非常有名的4A級企劃公司——ADK（第一企畫）公司為青啤做電視廣告和海報設計。最終選擇了具有濃厚民俗氣息的“賀歲篇”電視廣告和“亮相篇”、“舞龍賀歲篇”平面廣告、海報，并在北京各大媒體進行全方位的廣告轟炸。

由于整個宣傳廣告設計精美、意寓深刻，在后期的宣傳中，還出現了海報不夠貼的狀況。本來計劃海報前期投放3萬張，但由于制作精美，有的終端店非要貼兩張以上，這使得原來的張數很快就不夠了，公司又加印了1萬張應急。這次廣告得到了各方面的一致好評，很多銷售人員都非常興奮地說，由于電視、報紙及海報廣告的投放，有力地鼓舞了合作商和銷售終端的信心，他們做工作比過去容易多了。

針對“大優”咄咄逼人的進攻態勢，燕啤則進一步強化了燕京的“清爽”特色；而在廣告宣傳上，則進一步穩定原有的策略，繼續鞏固原有的市場。

目前，在北京許多社區服務部及街邊零售店都可以看到并排而列的青啤與燕啤，兩大啤酒巨頭之間的紛爭似乎私毫沒有影響到零售業主們的經營策略。他們表示，只要哪個賺錢就賣哪個，消費者喜歡什么就賣什么?？磥?，在兩大巨頭先期的渠道大戰外，接下來會有很多戰事將接踵而來。

專家點評

雙雄北京之戰，僅僅是個開始

北京邁普生管理顧問有限公司白剛尹彥兵

青啤大規模的媒體投放和鋪貨舉動，一不小心會把自己“置之死地”：一旦遭受燕京強力阻擊，大規模鋪貨變成大規模庫存，經銷商就可能大規模人心失穩，若真如此，結局都很難收拾。或者，青啤就是“置之死地而后生”，與燕京來一番殊死肉搏，遑論這一場廝殺結果如何，都只能算前哨戰，更大規模的短兵相接還在后頭。

如果說燕京收購匯泉是國內啤酒行業走完第一個發展階段的標志；那么青啤圖謀四年、重新殺入北京市場，預示著行業進入了新的發展階段。在第一個發展階段，競爭主題是并購整合。幾家行業先行者憑借資本、技術、管理和品牌等優勢，同時展開跑馬圈地，直至形成燕京和青啤雙雄爭霸，華潤、哈啤、藍劍等偏居一隅的寡頭競爭格局。在新的發展階段，競爭主題將是幾大寡頭（尤其是燕京和青啤）之間在市場上的直接交鋒。我們能預知的是競爭將推動啤酒行業的整體快速發展，至于燕京和青啤能否一見高下，尚需拭目以待。

其實雙方的遭遇戰，在2003年已然開始。第一回合是人才戰，燕京小勝，網羅了青啤數十高級人才；眼下的渠道戰，算是第二回合。北京和華南是啤酒的兩個主要市場，燕京強于北京弱于華南，青啤則相反，雙方今年同時舉旗：燕京整合華南各廠、擴產廣西漓泉、投產廣東南海，青啤重兵北上、直搗北京，各自目的都不言而喻；如此可見，青啤進軍北京并非一個孤立事件，而是雙方直接交戰的開端。從二者的規模、能力和行業地位來看，這將是一場持久戰，但青啤延續其一貫的霸氣，高調進入，全面鋪開，大有一蹴而就之勢，不免讓人擔憂：面對燕京這樣低調而務實的競爭對手，一旦踢不開局面，可能折了鋒芒、有損整體士氣和勢頭，難以實現“到2008年占到北京市場的30～50%”的戰略目標。

深度分銷的首倡者人大商學院教授包政先生認為：市場領先者如果占有第二名1.7倍的市場份額，優勢便極難撼動，因為領先者主導著游戲規則；挑戰者只有重建游戲規則，才可能成就市場地位，而重建規則的關鍵是“攻擊領先者強勢中的弱勢環節”。也就是說，挑戰者必須集中優勢資源，持續攻擊“強者的弱勢環節”，才可能尋求到勝機；就像在二戰初期，美國戰斗機性能全面弱于日本零式戰斗機，空戰節節敗退，最后美軍出奇招，集中全部空軍力量專門攻擊日本航空母艦，使日本戰斗機落水而毀，一舉扭轉戰爭局勢。

轉觀燕京啤酒，“強勢中的弱點”有二：其一，依靠一款產品占領低端市場90%的市場份額，意味著燕京不得不在品牌形象和產品口味的定位上兼顧年齡、偏好和價值觀有較大差異的各類消費者，而消費群體的需求變化、尤其是年輕群體的價值觀的變化，無疑是挑戰者實施差異化定位的機會；其二，單一產品在三級渠道架構下鋪貨率如此之高，渠道利潤難免會打得很低，一些經銷商必然有謀求更多利潤的沖動。

即便二者只擇其一，也意味著青啤適宜選擇“細分策略”，如同科羅娜選擇產品細分、穩占酒吧高端市場；哈啤選擇渠道細分、進入局部餐飲市場；北京啤酒選擇人群細分、圍繞社區打老北京人的攻心戰等。

但青啤現行策略意在主打兩張牌：深度分銷和媒體轟炸。深度分銷，常有人把深度分銷簡單理解成縮短渠道環節，犯下錯誤也就難免，其實燕京就是靠車拉肩扛這種“最深度的分銷”起家的，現在是改進的深度分銷模式：管理到二批商，把一批商變成物流商，更嚴格地規范產品的流量、流速和流向；青啤則是把一批商省略，直接由銷售公司配送到二批，市場反應會比較快，但旺季來臨，資金壓力會較大。媒體轟炸，青啤無論在哪，缺的都不是知名度，但從《亮相篇》和《賀歲篇》等創意上卻找不到產品定位上的差異化，其投放恐怕更多是配合終端鋪貨而為。

青啤大規模的媒體投放和鋪貨舉動，一不小心會把自己“置之死地”：一旦遭受燕京強力阻擊，大規模鋪貨變成大規模庫存，經銷商可能大規模人心失穩，若真如此，結局都很難收拾?；蛘撸嗥【褪恰爸弥赖囟笊?，與燕京來一番殊死肉搏，遑論這一場廝殺結果如何，都只能算前哨戰，更大規模的短兵相接還在后頭。