價值鏈策略轉變：跨國公司制勝新思路

20世紀90年代以來，全球許多按傳統方式經營的制造業跨國公司營銷狀況不容樂觀，但仍有一批老牌跨國公司如諾基亞、福特公司等取得了不錯的經營業績。這其中，價值鏈策略的轉變成為他們勝出的重要原因。深入研究這種轉變，對于提高我國制造業企業的經濟效益具有極強的借鑒意義。

20世紀90年代以來，全球許多按傳統方式經營的制造業跨國公司營銷狀況不容樂觀，但仍有一批老牌跨國公司如諾基亞、福特公司等取得了不錯的經營業績。這其中，價值鏈策略的轉變成為他們勝出的重要原因。深入研究這種轉變，對于提高我國制造業企業的經濟效益具有極強的借鑒意義。

新舊價值鏈策略對比

價值鏈的概念是由美國著名經濟學家邁克爾·波特提出的，它是指企業從創建到投

產經營所經歷的一系列環節和活動，從價值形式過程來看，上述各環節的活動中既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環節聯結成一條活動成本鏈。

傳統上，企業的價值鏈策略主要通過降低成本來開發、經營主導產品，以此增強企業競爭力。但這樣做，企業盡管能夠保持成本上的比較優勢，但卻限制了進一步開拓重要的下游環節。如傳統價值鏈策略將下游的服務環節視為實現銷售而不得不向客戶提供的服務。

針對傳統價值鏈策略的局限性，跨國公司紛紛轉變價值鏈策略，以調整經營重心。在轉變過程中，他們著眼于三個關鍵點，從而爭取到利潤增長的新動力源泉。

1.從消費行為出發研究價值鏈延長模式

企業應著重分析消費者從產品購買到淘汰的整個過程中，使用和維護產品的所有行為。現實市場中信息反饋的數據表明，服務環節的內涵遠比其原有的保修環節豐富得多。以波音民用飛機為例，過去公司理解的價值鏈僅僅是原材料采購、生產、銷售和提供零部件等環節；而現在站在消費者的角度，其價值鏈除了上述內容外，還有諸如融資租賃、維護、相關人員培訓等下游環節。正是依賴不斷拓展的下游環節，使波音公司的民用機型一直有良好的市場份額。

2.開發下游環節的增值利潤，使利潤的增長點多元化

跨國公司對主導產品的依賴往往不能包含更大的市場利潤空間，相反卻給自己的競爭對手尤其是中小型的公司以“借機下蛋”的空間。以復印機為主產品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價值競爭，其主產品利潤率已大幅下滑。但施樂公司銷售的復印機的專用墨粉卻為公司贏得很大利潤。于是施樂公司十分注重對墨粉市場的開發，有效地維持了公司整體的業績。

3.使價值鏈的拓展成為培育客戶忠誠度的工具

現在的制造業企業在產品的技術和性能方面的差異日益縮小，相互替代性很高。跨國公司的價值鏈策略轉向培育客戶對企業的認同感和忠誠度。為客戶提供更優質的服務，已成為贏得市場占有率的戰略制高點之一。惠普公司意識到，自己的打印機不僅要保證質量和性能，而且更可以幫助客戶建立文檔管理系統，盡量降低客戶的文件打印支出。這種欲擒故縱的營銷手段，進一步密切了公司與客戶的良好關系，獲得了更多的市場商機。

開拓價值鏈下游環節的幾種模式

1.多元服務型

盡管公司的下游環節服務不能內置于企業的主導產品中，但這并不意味著制造商無法控制這些環節。當前，許多跨國公司已利用他們原來擁有的特定優勢建立起一整套多元服務體系。通過對客戶提供多元性的下游環節服務，使跨國公司加深了對客戶需求的認識，在不斷改進自身產品與服務的基礎上，將公司同客戶緊密聯系起來。

奔馳公司的成功與其為客戶提供多元服務密不可分。以其貨車市場為例，奔馳公司除了向客戶提供零部件外，還負責與貨車有關的融資安排，提供貨車日常運行規則、管理并維護貨車以及刷新或轉賣客戶已有的貨車等工作，以幫助客戶提高貨車的使用效率，加強彼此間的聯系。

2.服務與產品結合型

隨著科技日新月異的迅猛發展，許多高科技已能使一些下游服務與物質產品相結合。這種結合型產品能將廣大客戶從有關下游服務的繁雜事務中解脫出來，從而顯著地降低客戶對下游服務的費用支出，增強客戶對企業的忠誠度。

本田公司打進美國市場時，公司員工都要學習如何為客戶服務。本田非常強調：經銷商必須在所有領域（包括銷售、服務、零件及舊車等）樣樣滿意每一位客戶。在美國的分公司負責人說：“客戶服務的內容不勝枚舉，如簽約之后，確保交車細節的完善，即車子必須干凈、正確運轉，且附送車主手冊，業務員甚至必須指導車主開車等等。經銷商這個行業并不是拿了錢走人算了，因此我們再三強調：賣車只是個開始。我們不斷地重復：‘服務、服務、再服務，給客戶足夠的服務，讓客戶即便只是想要和別的經銷商打交道，都覺得是種罪過’”。優越的服務是長期性的，對客戶應一視同仁。“客戶永遠是上帝！”這句話在本田公司得到了最好的詮釋。

3.產品與客戶結合型

該模式是通過提供一套將產品與客戶結合在一起的客戶服務系統，贏得客戶對企業的忠誠，從而使企業不斷擴大市場份額并獲得提供進一步服務的機會。

如IBM就十分注重對用戶租用設備的維護保養。但在沃森一世時期，IBM對用戶機器的維護保養是一種事后補救的制度，也就是用戶的設備出了故障，就盡快地派人去維修，排除故障。反之，公司就認為高枕無憂了。在湯姆·沃森擔任主管銷售的副總裁之后，認為事后補救制度已不能滿足客戶的需要了，IBM應建立預防性的維護檢修制度，建立維修人員定期上門檢修，這種做法雖然會增加IBM的支出費用，但服務人員通過定期檢修能及時發現用戶使用機器的隱患，防止小毛病變成大問題，從另一個角度看實際上為IBM節省了維修支出。尤其重要的是這種制度給客戶提供了更可靠的服務，密切了彼此的聯系，充分使自己價值鏈的增值作用發揮到極致，為公司利潤的增長開辟了新的空間。

4.控制渠道型

在向下游環節拓展的經營模式中，前三種模式側重于為消費者提供相應的產品及服務，第四種模式則是跨國公司通過購買、入股等方式控制利潤豐厚的營銷渠道。

以臺灣宏集團為例，作為IT高科技企業，在20世紀90年代中后期通過“速食店模式”和“全球品牌，地緣結合”的經營策略，成功地控制了下游的營銷渠道網絡，使得產品不僅能迅速滿足消費者的需求，而且使公司真正兼享前后段的附加值可謂一石二鳥。所謂“速食店模式”是將原來在臺灣生產的系統，轉變為臺灣生產組件，賣給海外事業部門，在市場當地組裝，提供市場剛出爐、最新鮮的電腦，加快產品推出與庫存周轉速度。讓臺灣成為宏的“中央廚房”，各地事業單位則變成組裝電腦的“速食店”，構成“組裝外移、快速裝配、當地銷售”的新式營銷渠道。同時，公司還讓各地的公司的當地股東擁有一半以上的股權，目的是實現當地化，包括品牌、形象及管理的當地化。這種“全球品牌、地緣結合”的理念，迅速提升了宏在世界各地市場上的知名度，借用當地人才，克服文化阻礙，拓展了營銷渠道，并掌握了主動權，大大提高了公司在海外的管理能力。

價值鏈策略轉變的幾個決定因素

當前跨國公司價值鏈策略轉變是以市場需求變化為基點的，反映了跨國公司經營管理方面的發展趨勢。對我國企業來說，一方面應借鑒跨國公司這一新的經營方式；另一方面又不應盲從，而應從自身實際出發，深入探討企業向下游環節開拓的可行性。

1.應深入分析下游環節市場的狀況

通過比較在用產品數量與銷售產品數量的比率，以及下游環節利潤水平同主導產品利潤水平的關系，從而評估下游環節市場創造利潤的規模，以此作為企業相應決策的主要依據。盡管汽車、計算機等許多行業的下游環節能大規模地創造利潤，但有些市場卻明顯不同。如一些家電制造商，其本身的客戶在產品壽命周期中的相關使用費較低，因此它們在向其下游環節拓展時應持審慎態度。

2.明確自身定位的競爭實力

如果企業具有較強的科研能力，能夠不斷地向市場提供具有差異性的產品，則企業可依靠這種特定優勢在主導產品市場實現豐厚利潤；反之，若企業創造差異產品的能力較低，激烈的價格競爭會導致主導產品利潤降低，那么企業可考慮開拓其下游服務環節，以獲取從其主導產品市場流出的大量利潤。

3.根據營銷渠道的長短采取相應策略向下游環節拓展

如果企業采取面向最終客戶進行直銷的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其制造商的矛盾沖突，因此企業向下游擴展較為容易。如果企業采取中間環節較多的長渠道策略，則會增加向下游環節拓展的難度。考慮到長渠道中間成員與制造商的矛盾多發性，國內企業可選擇采取以下經營策略。其一，通過收購渠道成員來直接控制營銷渠道；其二，與營銷渠道中的各個成員聯合起來共同開拓下游服務環節；其三，借助互聯網等新的營銷渠道避開原來有沖突的渠道成員。

4.注重與企業下游市場有關的專業營銷人才的培養

相對于主導產品市場而言，企業對其下游市場是較為陌生的，這就要求企業必須擁有分析有關下游產品特征、開發下游服務技術和掌握相應營銷技巧的專業人才。因此，培養、招聘相應的專業人才，對于企業拓展其下游環節這一新的利潤增長點至關重要。