閑話ＳＰ戰略

電信增值業務在顯示其巨大的現金流和利潤能力之后，開始進入全盛期。不管是“鼠標加水泥”，還是“點擊加瓦片”，它事實上進入了大規模的產業融合階段。

騰訊一改IPO之前緊守IM業務而不做擴張的保守策略，在圈到大量現金之后，短短一兩年之內，不動聲色而又堅實地進行四面布局，羽翼日豐。能夠在IM眾強包圍之下堅持不互聯互通的決心，就是其壟斷地位的表現。電信增值業務這種武器，不管有線還是無線，都被騰訊舞弄得“觀者如山色沮喪，天地為之久低昂”。幾大互聯網大戶，除騰訊外，其他都結合得不是很理想。網易和盛大路數相近， TOM本來在互聯網上的優勢就不強，目前也許在固化價值。至于新浪，本來就還不是大企業，可原來三個業務模式的事業部制度，幾乎在逐步把自己分拆成了三個關聯度弱的同品牌公司。

電信增值業務和互聯網進行融合已經是一條很清晰的方向，騰訊已經做出了榜樣，但是門檻極高，操作難度極大，就算是擁有不少現金的其他幾個原SP上市企業，要設定這樣的戰略布局，也恐怕力有不逮。

所謂條條大路通羅馬，大家都處在初級階段，很多新路都以原來的SP這個標簽為核心往四面八方擴散。像我們這樣的小SP，依然得迅速做出自己的特色，先走SP2.0的路子，就地練功，不著急立刻化蝶飛升。但是看著周圍的人在急速逃離這個中心，向著各種方向狂奔而去，也是一種新的心境。

以增值業務為框架，裝入傳統資源，就是產業融合。這其實很難，因為更多成功的案例，是以水泥為本體，披掛上鼠標而來，比如攜程。反過來玩的必定是資本運作高手而非企業運營高手。但不要緊，這條路是目前眾多逃離SP中心的人所選。音樂、媒體、廣告和CRM等等新的戰略定位，都是增值業務服務商找來的水泥。只是現在這個模式還缺乏一個類似騰訊這樣的標志性企業作為代表，那么選擇這條道路的人，要不就必須拉來一批現金去試著狂奔趟路，要不就還是和我們一樣，說歸說，更重要的還是自己原地練兵，改造成SP2.0更為實際些。

為什么沒有人愿意一輩子就做SP呢？有一個很樸素的商業規則，如果企業的商業模式僅僅是依靠另外一個企業的某項子業務而運作，那么不能叫做企業運作，只是做生意而已，有一筆賺一筆?？梢园岩苿訅艟W作為宿主，然后謀求蝶變，可是如果立定決心，只做寄生蟲，也許可以得到好的生活，卻永無法成就大業。有一個不是特別恰當，可是能夠拿出來當榜樣的，就是“杜比”實驗室（Dolby Laboratories Inc），他們的模式讓杜比先生活得很好，可杜比如果不突破這種只為宿主錦上添花的模式，他們就永遠處于危險的邊緣。也許模式本身的缺陷，才使得這家運作得極其勤勉的四十多歲的中年企業，今年年初才IPO成功。就算我是影音發燒友，看他們的標志都看煩了，可假設要投資他們的話，還是無法很放心。

所以，除非在商業規則上，運營商能夠就數據業務開放虛擬運營商的模式，才能使SP這種目前大家都想逃逸的中心，變成一個所有熱錢都要涌入的金穴。而其實數據業務虛擬運營商的模式，也不是不可能，市場還沒有成熟，SP2.0還沒有成為一個成熟的階層而已。以前通話時長都可以打包“批發”出去，以前短信也曾經打包批發過，那么，以后的流量，也一樣是可以打包的，各種新的服務平臺，也可以打包。于是我想，以后會不會有夢網2.0的東西出來呢？有的話，也許我們這批還沒有著急要脫身，僅是在做著升級訓練的SP們，是不是有可以更加專注的機會？

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