ＴＣＬ國際化正在“飲鴆止渴”！

僅僅牽手了7個月，由于整合不力帶來的巨額虧損，就讓TCL和阿爾卡特的手機“聯姻”迎來了分手時刻。

表面上看，TCL此舉的目的是為了“閃電止血”，可以將運作成本降下來。“阿爾卡特退出后，我們（T＆A）終于不用背負阿爾卡特員工的巨額工資。”T＆A北京分公司員工如釋重負。另外，全資子公司能更好地實施管理控制和業務整合。

但仔細分析之后，我們卻得出完全相反的結論：新的整合協議無異于“飲鴆止渴”。

國際人才盡失

在國際并購中，最重要的是留住有用的人才。只有留住了人才，才能留住被收購公司最為寶貴的兩項資產——客戶和知識（其中專利的載體是：人）。

事實上，在TCL收購之前，截至到2003年12月31日，阿爾卡特手機部門MPD資產總額2.88億歐元，負債總額2.91億歐元，凈資產為-313萬歐元。也就是說，阿爾卡特手機除了軟性資產（客戶、知識）外，其實就是一個空殼，一無所有，毫無價值。而根據新的協議，阿爾卡特不僅收回了其所有前瞻性研究專利（3G以及與其它運營商的交叉專利協議），而且也“欣然接受”了被TCL像垃圾一樣退回來的所有360名TASAS公司的人才。按照對外公開的財務數據，合資企業T＆A的原始注冊資金是1億歐元（TCL出現金5500萬，阿爾卡特現金與業務作價4500萬）。自去年8月底成立后平均每月虧損接近1億人民幣，也就是說到今年6月，這1億歐元已經被賠了個精光。

我們不免要問：在付出巨額的原始出資、以及新協議規定的5%TCL通訊股票、并且還要承擔以后繼續虧損的代價之后，TCL難道要的就是一個空殼嗎？

韜睿咨詢公司日前完成的《人力資源應對并購挑戰》報告，對美國、加拿大200家大中型企業的人力資源管理者進行了調研，通過近兩年與上世紀90年代并購潮時的對比，得出的結論是：HR提早參與并購過程，會有效地提升交易成功率。（相關報道參見本期“人力資源”欄目文章）那些并購成功企業的人力資源負責人認為，在并購前半年的最關鍵問題是：有效實施的員工溝通方案，以及針對關鍵員工的人才保留策略。

由新協議暴露出的TCL扭曲的國際人才觀，只能加速阿爾卡特員工、知識、客戶的流失。其實用不了18個月——現在阿爾卡特的員工已經感到前途暗淡，必定“身在曹營心在漢”，不出賣公司的利益已是TCL的萬幸了。

借船出海無望

相關數據顯示：在TCL收購之前，截至到2003年12月31日，阿爾卡特手機部門MPD主營業務收入6.11億歐元（其中中國業務約1.5億歐元），虧損總額為7390萬歐元。作為歐洲曾經排名第一的品牌，阿爾卡特應該算是“瘦死的駱駝”，仍然擁有全球各大電信運營商的龐大關系網絡和良好的合作基礎。但是合資之后，虧損卻急劇增加到每月1000萬歐元，比原來的平均每月615萬歐元增加了65%。假定合資前后各項費用不變，按原來20%的毛利推算，合資后阿爾卡特歐洲部分TASAS的毛利（銷量）降低了約40%（根據法國電信管制機構ART的數據，同期法國移動電話市場同比增長了0.8%），考慮到合資公司T＆A在國內的銷量對比原阿爾卡特手機國內銷量增漲的幅度，合資后T＆A的海外毛利（銷量）降低得只會更多。

這只能說明：收購過程及TCL的銷售管理導致阿爾卡特手機在中國以外的客戶大量流失。

按照去年收購時的設想，TCL將利用阿爾卡特在歐洲和北美等地的手機牌照和業務網絡，借助“四大協同效應”（交叉銷售、采購、生產及研發）“開源節流”，“借船出海”。事實證明：TCL沒有能力管好阿爾卡特原來的銷售人員和銷售網絡，“開源”失敗。那么，TCL有沒有能力靠自己的銷售人員來開拓好歐美市場呢？結論基本是：不能。因為當初TCL之所以要“借船出海”，就是因為多年為出口歐美市場奔波卻一直收效甚微。

按照新的協議：阿爾卡特的銷售人員將要在18個月內被退回，自然沒有人真愿意“借船”了，“出海”就沒了希望。不僅如此，海外銷售隊伍的潰敗也許就意味著新的全資子公司將來將要局限于國內狹小而競爭激烈的市場了。那時，T＆A牌的手機就一心一意去擠占TCL牌手機的市場吧！反正廠家、設計、技術、生產、定位都一個檔次了。

前途在何方？

曾幾何時，TCL邁出了國際化的一大步，將阿爾卡特的專利、技術、研發、牌照、市場一網打盡，被媒體吹捧為“賺了夫人，又賺了嫁妝”，“今夜做夢都會笑”！整整大半年的時間，TCL卻什么也沒做：阿爾卡特手機依然由新加坡某公司以代工方式單獨生產，阿爾卡特手機的設計、采購、渠道也沒有什么改變，直到現金快燒光的時候才著了急！怎么辦？整合協作的成本效益出不來，一雙“紅眼”就盯上了海外人才錢袋。這就叫“飲鴆止渴”。本來是渴得難受，忍一忍努把力也許能度過難關，而一旦喝下了毒藥，砍掉了專利和研發人才，就萬劫不復了。可怕的是，雖然這毒是無藥可救，卻要慢慢地折磨你，讓你喪盡家財。18個月呢！每月還要1個億，真不知道能不能撐到最后一天。還不如來個快的：斬立決！