不要重蹈Ｓｃｈｗｉｎｎ的覆轍

本刊按

看看這個西方老牌公司的結局，我們會更容易理解為什么一貫高舉自由貿易的西方社會，面對物美價廉的中國產品會忽然陷入貿易保護的恐慌。國際化，就意味著要時刻辨析對手、觀察對手、理解對手，然后及時應變，最終在和諧中占得最豐厚的利潤。對這一點，中國企業與歐美企業沒什么不同。

名牌破產了

我的童年是在上世紀60年代的紐約度過的。小時候，我一心想要一輛Schwinn牌自行車。鄰居家的孩子都以擁有一輛Schwinn車為榮，它在孩子們心目中的地位是任何其它自行車品牌望塵莫及的。

在頂峰時期，Schwinn的員工超過2000人，擁有5家工廠，每年生產幾十萬輛自行車，占有美國市場20%的份額。當時，Schwinn這個名字代表著前沿技術和無與倫比的質量。然而今天，Schwinn已經停業。這家1895年成立的公司在1992年即將百年之際宣告“百年”破產，整個美國已經沒有一家Schwinn工廠，也沒有一名Schwinn員工了。Schwinn品牌隨后幾度易手。今天，在沃爾瑪出售的Schwinn與過去那個Schwinn除了名字以外，沒有任何共同之處。

這一切究竟是怎么發生的？Schwinn的管理層是否認為公司在設計、制造、營銷和銷售世界一流自行車方面具有悠久歷史，就能保持不敗之地？管理者是否忽視了該產業的經濟情況正在發生變化？面對變化，他們是否做出了錯誤的反應？比如：在臺灣采購低成本自行車的嘗試因執行不力，反而催生了一個最大的競爭對手。也許種種原因都能解釋這家公司的倒閉，然而事實只有一個，那就是Schwinn破產了，它的牌子被賣掉了。

另兩種選擇

Schwinn的故事原本可以是另一種樣子。事實上，當初公司有幾條不同的路可以走。至少有兩種備選方案：

備選一：高定位。在這種情況下，Schwinn可以決定不將所有生產部門都放到亞洲去，而是為其生產線上的每一個門類量身定制不同的計劃。短時間內，低端自行車的生產可以外包給中國大陸和臺灣的廠商，但很快Schwinn就該徹底放棄這一門類，將其留給低成本競爭者去做。同時，對于中高檔自行車，Schwinn可以決定通過與低成本廠商合作生產勞動力密集型零件，實現成本的大幅降低。這樣，公司就可以對數百家潛在的供應商開展調查和訪問，最終鎖定幾家最好的并開展長期合作。接下來，Schwinn有必要重新安排在美國本土完成的最終裝配和檢驗系統，在降低物流成本的同時確保質量。

當然，面對變化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦選擇。在這一過程中，公司將裁減大約30%的勞動力。但是，由于這樣的措施將使Schwinn的生產成本降低一半，因而Schwinn也就能在中檔自行車市場保持一個重要地位。同時還能利用其產品開發和制造能力及品牌，在高端市場占領極其強勢的地位。例如：因為有足夠的現金流，能承擔開發新產品的風險，并在這方面具有競爭力，Schwinn就有能力開發新款山地車以及新的品牌。我們看現在的Schwinn，在美國的競爭地位就無人可撼，同時還是向中國和歐洲輸出高檔自行車的主要出口商。今天，連荷蘭人都在騎Schwinn自行車。由于自身強勁發展，Schwinn現在在美國雇用的人數已經達到開展外包前的兩倍。

備選二：如果不能擊敗他們，不妨成為他們中的一員。在這種情況下，Schwinn可以繼續其攻勢。但是與其將大量產品外包，不如盡快在中國開設自己的工廠。這一舉措將使Schwinn生產自行車的成本降至過去的1/3。通過投資開辦自己的工廠，Schwinn能夠引進自身技術，自行培訓工人，從而保持質量水準。這樣，公司將能以極低的成本取得高水平的質量。

這一決策意味著Schwinn將在美國裁減超過70%的員工。然而，Schwinn卻可以在中國將經營持續擴張，很快便能開始在中國市場銷售自行車——不僅在低端市場，而且憑借其在美國歷史悠久這一特點，占領高端奢侈品市場。此外，Schwinn還能利用自身有利地位，積極開拓，尋求在低成本構架采購其它產品，并開始向整個亞洲乃至全世界出口。

選擇與機遇

面對成本低廉的競爭對手，不要選擇放棄。你必須認真考察自己能做什么？有哪些選擇？首先，要充分理解這一威脅，考慮低成本競爭對手可能如何發起進攻。他們預備通過降價增加銷量，還是通過收購品牌獲得價格溢價？而你最擅長什么？

然后給出這些問題的答案：無所作為能否生存下去？如果不能，你將如何發展？這是否意味著走向“另一邊”，比方說在中國采購，甚至將你的公司賣給中國人？或者想方設法降低成本，管理品牌，鞏固競爭地位？如果你想找到獲取優勢、彌補劣勢的切入點，關鍵的一步往往在于詳細了解現有以及未來的供應鏈。

最后，迅速行動。危險真實存在：行動遲緩將被淘汰出局。機會亦然：行動迅速能鞏固自己相對于低成本競爭對手和傳統對手的競爭地位。有時候，一些不得已的選擇，比如裁員，可能從長期看是保存工作機會的最佳途徑。

多年前，我曾供職于Wisconsin小鎮一家漿紙廠，當時這家公司正為求得立足之地而苦苦奮斗。公司分兩塊，其中紙漿廠有500名工人，成本較高；而造紙廠有1000名工人，生產效率高。于是公司關閉了紙漿廠，盡管這給小鎮帶來極大痛苦，但由此保住了造紙廠。換句話說，公司裁掉500個工作職位以保住另外1000個，造紙廠最終活下來了。今天，在那里工作的人已經超過1500個。果斷拋棄紙漿廠，解放造紙廠，使它能繼續生存而且發展下去了。

如果當初Schwinn選擇同樣的路，也許能取得同樣的結果。也許它現在已經在美國創造了更多的就業；或者它已經變得面目全非，但依然存在并且盈利。當然，后見之明總是對的，但那只說明沒有理由再犯同樣的錯誤而失去對命運的主宰。

一味否定，可不是一項成功的戰略。