單田芳“三賣”評書與商業模式

商業模式有多重要？看看這個真實的故事。

單田芳“三賣”評書

單田芳是著名的評書藝術家。他的評書，往往在嬉笑怒罵中告訴人們歷史興衰的基本道理。單老爺子“三賣”評書的故事，體現了關于商業模式（Business Model）的管理哲學。

話說20世紀90年代，已經憑一張“鐵嘴”而名聞大江南北的單田芳，經不住別人的慫恿，也要“下海”了。單先生的出發點倒不是為錢，就像趙本山“要將‘二人轉’推向全國”一樣，單先生也是希望能夠通過商業運作，使中國的評書藝術枝繁葉茂。于是乎“單田芳文化藝術公司”便宣告成立，主打產品當然是評書。

單田芳賣評書，可以說是歷經坎坷，可以總結為“直賣”、“曲賣”和“巧賣”三個階段。

一賣——“直賣”。剛開始，單田芳想得也簡單：人們愛聽評書，可以把評書錄成磁帶，賣磁帶。在尚未摸清市場的情況下，單田芳便開始與其合作者起早趕晚，大錄磁帶。折騰了近一年，單田芳已經嘴唇起泡、嗓子發炎，磁帶也堆滿了庫房。但是天不作美，磁帶的銷售出奇地差，費了九牛二虎之力，也沒有賣出幾盤。

二賣——“曲賣”。單田芳不肯認輸，他看電視劇火熱，便打起了拍電視劇的主意。千辛萬苦好不容易拉來了投資方后，單田芳親自操刀充任編劇，把自己的評書作品改成電視劇本。然而，連拍兩部連續劇，版權都鮮有電視臺問津，數千萬的投資又打了水漂，合作雙方也不歡而散。單田芳通過把評書改成電視劇、“拐個彎”賣評書的“曲賣”方式，也告失敗。

三賣——“巧賣”。到1997年，單田芳的公司已經風雨飄搖，自己幾乎成了光桿司令。然而他不屈不撓地挺著，繼續進行著賣評書方式的探索。天道酬勤，他還終于找到了一種“巧賣”評書的辦法：單田芳把自己作品的錄音帶拿給電臺，免費讓他們播講，同時提出條件：在評書播講的間隙，允許插播一到兩分鐘的商業廣告，電臺對免費播書當然樂意，就同意試試看。然后單田芳再去找到一些廠家，對他們講：“我在電臺講評書時，給你們插播產品廣告，你付我廣告費，怎么樣？”廠家也同意試試。就這樣，單田芳巧妙地實現了“無本運作”，生意的圈子又開始轉了起來，而且，越轉越大。現在，單田芳的評書已經在600多家電臺免費播講，“單田芳文化藝術公司”靠廣告費收入也成了納稅大戶，每年都要繳稅百八十萬。你哪一天聽《隋唐》，聽得正有勁時單田芳突然話鋒一轉告訴你：“XX公司生產的XX不錯，可以買一點”，你千萬不要奇怪，那可是“單田芳文化藝術公司”的基本商業模式。

商業模式四問

近年來，關于商業模式的研究正成為管理界的一個熱點。中國企業正式接觸“商業模式”這一概念可以追溯到1997年。那年10月，硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森·斯蒂文問田溯寧：“亞信的商業模式是什么？”一頭霧水的田溯寧反問羅伯森：“什么是商業模式？”羅伯森非常奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式，向田溯寧解釋：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。” 田溯寧說：“這些我不關心。我們公司每天都掙錢，每月都掙錢，每年都掙錢。”田溯寧嘴上雖硬，暗地里卻在不停地向風險投資商認真學習。自此以后，“商業模式”成為田溯寧用得最多的一個管理名詞。

商業模式是企業對自身資源和優勢進行整合和運用的基本方式。通俗地講，所謂商業模式，無非是你做什么、如何做、怎么去賺錢、靠什么去賺錢。瓊·馬格雷塔認為：一個好的商業模式應當能夠回答彼得·F·杜拉克的四個老問題：誰是我們的顧客？ 顧客重視的價值是什么？我們怎么從這項生意中賺錢？ 我們以適當的成本向顧客提供價值的內在經濟邏輯是什么？下面我們就從這四個方面出發，分析一下單田芳賣評書的商業模式。

單田芳的“直賣”之所以失敗，是因為沒有搞清楚誰是他的顧客以及顧客重視的價值是什么。單田芳可能是看到了流行歌曲音帶好賣，就動起了賣評書音帶的腦筋。但是，前者的消費主體是青少年，而喜觀評書的卻大都是一些中老年人；年輕人可以為自己喜愛的歌掏腰包，中老年人對“聽評書”習慣了半輩子，“買評書”卻極別扭。音像店里的戲曲磁帶通常量少、走貨慢，也是一個道理。

“曲賣”的失敗，在于單田芳忽視了：以評書故事來拍電視劇，和說評書是不同的兩碼事，需要不同于說評書的能力和資源。“演評書”等于進入了影視圈，運作方式和評書播講大為不同，單田芳已經脫離了自己最擅長的領域，優勢無法在拍電視劇中施展出來，“故事雖好，節奏太慢”，電視臺對其電視劇作品的評價也能說明這一點。況且，在言情劇、武打劇盛行的時代，電視劇要想一炮走紅，一般要找“名角”、大投入，單田芳也不具備負擔高成本的資金實力。一句話，單田芳回答不好“如何從‘曲賣’生意中賺錢”這個問題。

“巧賣”之巧，在于充分發揮了電臺影響面廣、單田芳名氣大這兩個優勢，將評書和做廣告有機整合在了一起。“巧賣”模式的邏輯清晰、合理而又流暢：電臺愿意播好的評書節目卻不愿付錢，企業愿意付錢作廣告卻又找不到好的廣告依附載體——好的節目，單田芳恰好是以自己的評書搭起了雙方的橋梁。“巧賣”可以同時實現四方受益：電臺免費拿到評書演播題材，豐富了節目內容，擴大了影響；聽眾聽到了更多評書節目，文藝生活得到充實；企業在評書熱播時打了廣告，提升了產品知名度；單田芳將評書藝術進一步推廣普及，自己也賺了錢。在這一模式中，其中三方都是低投入或者是少投入，做廣告企業的投入也同自己的收益相稱，模式為四方都創造了價值。

“機會”轉向“模式”

在單田芳“三賣”評書的前前后后中，人還是同樣的人、評書還是同樣的評書，資源未變，而資源的整合方式和運作方式卻發生了變化，于是就有了結果翻天覆地的變化。戴爾的電腦質量可能未必強得過惠普和IBM（現在應該是聯想了），但戴爾的市場份額卻遙遙領先，這和戴爾的直銷模式不無關系，戴爾是靠“模式”而不是靠技術得以生存發展的典范。TCL在刀光劍影的彩電競爭中能夠后者居上，也是得益于自己有別于長虹和康佳的、被業界稱為“沉降一線、充分授權”的銷售模式。而倪潤峰的長虹之敗，說到底是敗在“大制造、大分銷”的經營模式上。由此可見，商業模式在企業經營中的重要意義。

中國企業多年來一直在喊：抓住機會。得益于經濟轉型和改革開發，曾經機會眾多的中國市場給了中國企業巨大的成長動力。但是，隨著經濟全球化趨勢的日益明顯和競爭的加劇，留給中國企業的額外機會和時間都不會太多。善抓機會、擅長國內市場“內戰”的中國企業要想發展壯大和走向全球，除了要在研發和創新方面多下工夫外，也要多多研究一下商業模式，實現從機會驅動型到模式規劃型的演變。