警鐘：中國并非世界的必然選擇

本文雖然是針對跨國公司的物流瓶頸而談，

但中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注意全球商流的變動(dòng)。

要知道，世界并非注定要選擇中國。

供應(yīng)鏈正讓人坐立不安

各位外部采辦，注意了，前方有危險(xiǎn)。小心運(yùn)營與戰(zhàn)略的回潮。

洛杉磯長灘港是美國一個(gè)重要港口，大約有一半的外國貨物從這里進(jìn)入美國。2004年圣誕節(jié)前夕，這里陷入僵局：約100艘貨船在四周徘徊，它們關(guān)閉發(fā)動(dòng)機(jī)，等待卸貨——這一過程耗費(fèi)的時(shí)間比平常多出一倍。

碼頭阻塞造成了嚴(yán)重而廣泛的后果。由于港口擁堵，存貨減少，11月份的銷售額受到了負(fù)面影響。如今，各家公司紛紛提早訂貨，儲(chǔ)備更多庫存，延長計(jì)劃期并將急需產(chǎn)品和零件交付空運(yùn)。

歐洲的情形也差不多。主要港口中的大部分都已接近其最大吞吐能力，并且越來越多地碰到堵塞、勞動(dòng)力短缺、網(wǎng)絡(luò)緊張等問題。雖然遠(yuǎn)東地區(qū)的港口已經(jīng)迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，從而有能力承擔(dān)更大的運(yùn)輸量，但是歐洲的目的港如：英國的南安普敦、荷蘭的鹿特丹、比利時(shí)的安特衛(wèi)普卻因受環(huán)境和規(guī)劃法規(guī)的制約，擴(kuò)張很有限。

不幸的是，這些制約因素在未來幾年不會(huì)消失。隨著越來越多的消費(fèi)品公司將生產(chǎn)外部化，本國運(yùn)輸產(chǎn)成品的能力已經(jīng)接近極限。在美國，從洛杉磯到芝加哥的鐵路運(yùn)輸服務(wù)迅速惡化。去年的港口運(yùn)輸量之大超出了任何人的預(yù)計(jì)。這一趨勢迅速抬高了成本。

零售商生存的規(guī)則很簡單：擁有賣得出去的產(chǎn)品，沒有賣不出去的產(chǎn)品。作為供應(yīng)商的消費(fèi)品公司也和他們在同一條船上，而快速、有效和高效率的供應(yīng)鏈正是承載這條船的基礎(chǔ)。

為了追求低廉的單位生產(chǎn)成本，生產(chǎn)商和零售商紛紛涌入中國，或許他們正在步入一個(gè)戰(zhàn)略陷阱。如果不能認(rèn)真估算外部采購對整條供應(yīng)鏈最終成本的影響，公司將在競爭中敗落。

即便最好的執(zhí)行官也會(huì)低估長供應(yīng)鏈中的隱含成本數(shù)量及其對盈利性的影響。而且他們也很少考慮對供應(yīng)鏈進(jìn)行投資，以便取得競爭優(yōu)勢。公司能生存下去的唯一原因在于大多數(shù)競爭對手也犯了同樣的錯(cuò)誤。但是隨著裝卸與運(yùn)輸癱瘓?jiān)絹碓蕉啵恍┞斆鞯墓緯?huì)發(fā)現(xiàn)問題，從而將損失轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

算算隱含成本

外部采購需要考慮的問題很復(fù)雜，單位生產(chǎn)成本僅僅是其中的一部分。隨著供應(yīng)鏈的延長，會(huì)帶來隱含成本和間接成本。直接成本包括：運(yùn)輸、存貨、采購和融資成本。隱含的直接成本則是由生產(chǎn)負(fù)荷與存貨流的低效率造成的。這樣，一件低成本的產(chǎn)品如果降價(jià)出售，那么你就虧了；如果因?yàn)闆]有存貨無法出售，那么你也虧了。而隱含的間接成本還包括以下內(nèi)容：

預(yù)見錯(cuò)誤的成本

——由需求波動(dòng)帶來的生產(chǎn)負(fù)荷變化。

——非必要的多余存貨、以及被迫打折引起的利潤損失。

——在顧客需要的時(shí)候正好缺少某種存貨而由此損失的利潤。

沿供應(yīng)鏈“沖洗”次品存貨的成本

——找到質(zhì)量問題的根源，加以糾正，重新設(shè)置生產(chǎn)過程中損失的時(shí)間。

——調(diào)出存在質(zhì)量問題的存貨，并用新產(chǎn)品進(jìn)行替代的成本。

不可靠的貨物裝卸和鐵路運(yùn)輸服務(wù)帶來的成本

——在港口等待的時(shí)間正變得越來越長，越來越不可預(yù)測。

——改換其它停靠港口帶來的成本，比如：原來停靠美國西岸和加拿大，而現(xiàn)在改到墨西哥灣和東海岸。

動(dòng)態(tài)下的供應(yīng)鏈比拼

這些成本可能有多大？可以將典型的北美本土供應(yīng)鏈與基于中國的供應(yīng)鏈二者的經(jīng)濟(jì)效率進(jìn)行比較。為了簡化起見，我們先做一些假設(shè)：1.單位價(jià)格為10美元。2.本土單位生產(chǎn)成本為4美元，因而總利潤為6美元。3.中國單位生產(chǎn)成本為3美元，因而總利潤為7美元。4.假設(shè)兩種情況下，供應(yīng)鏈成本均為每單元2美元（這對給予中國的供應(yīng)鏈其實(shí)是一個(gè)保守估計(jì)），于是，本土生產(chǎn)的運(yùn)營利潤為4美元，從中國外購的運(yùn)營利潤為5美元。另外，根據(jù)顧客需求信息的傳遞情況，假設(shè)供應(yīng)鏈有三種不同的復(fù)雜程度：1.非一體供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈上的每一層都從下一層那里獲得需求信息。2.半一體供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈上有兩個(gè)關(guān)鍵層，所有其它層次都從這里獲得顧客需求信息。3.一體化供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈上的每一層都能清楚地看到最終顧客的需求。

我們現(xiàn)在來將不同的復(fù)雜程度分別運(yùn)用于一個(gè)完全的本土供應(yīng)鏈和一個(gè)以中國為一端、以芝加哥為另一端的供應(yīng)鏈。首先進(jìn)行第一個(gè)比較：本土供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)時(shí)間是6周，根據(jù)一個(gè)月的平均需求設(shè)定產(chǎn)量。基于中國供應(yīng)鏈的總周轉(zhuǎn)時(shí)間為11周，同樣依據(jù)一個(gè)月的平均需求設(shè)定產(chǎn)量。兩條供應(yīng)鏈的信息流均為非一體型，允許每周需求量有上下30%的隨機(jī)波動(dòng)。

在這樣的需求情況下，零售存貨會(huì)在過量和缺貨之間搖擺。存貨過量時(shí)，就不得不打折出售多余存貨。缺貨時(shí)，由于沒有貨物，失去了獲得利潤的機(jī)會(huì)，我們將其算作成本。結(jié)果，不穩(wěn)定性增加了本土供應(yīng)鏈的成本。運(yùn)營利潤平均值為0.77美元，而不是穩(wěn)定狀態(tài)下的4美元。基于中國的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性更差，由于周期更長，而信息流又不充分，雖然單位生產(chǎn)成本較低，但最終運(yùn)營利潤只有1.02美元，而非穩(wěn)定狀態(tài)假設(shè)下的5美元。當(dāng)然，因?yàn)閱挝簧a(chǎn)成本低，基于中國的供應(yīng)鏈依然具有優(yōu)勢。

隨著非一體供應(yīng)鏈管理難度的顯現(xiàn)，基于中國的供應(yīng)鏈很可能迅速轉(zhuǎn)入半一體狀態(tài)。這一轉(zhuǎn)變將其運(yùn)營利潤提高到每單位1.21美元。這時(shí)候，這條供應(yīng)鏈很可能會(huì)削價(jià)，比方說每單位降價(jià)1美元，以便從本土供應(yīng)鏈那里爭取份額。管理者認(rèn)為：這樣就使總利潤從7美元降到6美元，運(yùn)營利潤從5美元降到4美元。

如果本土供應(yīng)鏈為了保住份額隨之減價(jià)，其運(yùn)營利潤降為每單位-0.16美元；而基于中國供應(yīng)鏈的運(yùn)營利潤則下降到0.28美元，但依然盈利。現(xiàn)實(shí)情況往往沒有這么極端，但較低單位生產(chǎn)成本與半一體信息流的結(jié)合，依然使基于中國的供應(yīng)鏈具備了更大的優(yōu)勢。

但接下來，情形發(fā)生了有趣的逆轉(zhuǎn)。如果本土供應(yīng)鏈能讓信息流更加一體化，同時(shí)將周轉(zhuǎn)期縮短一半（對許多公司來說這依然是很長的），那么基于中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢將不復(fù)存在。隨著反應(yīng)力的加強(qiáng)，本土供應(yīng)鏈的運(yùn)營利潤就將從每單位-0.16美元上升到2.19美元。現(xiàn)在它就成了更有優(yōu)勢的一方。不過，受競爭驅(qū)使，基于中國的供應(yīng)鏈也將變得更一體化，周轉(zhuǎn)期也將縮短一半。這樣，優(yōu)勢重新回到基于中國的供應(yīng)鏈，因?yàn)樗膯挝簧a(chǎn)成本更低。

回到現(xiàn)實(shí)世界

不幸的是，在我們生活的世界里，基于中國的供應(yīng)鏈無法取得這樣的改進(jìn)。前面提到，北美西海岸和歐洲的海路運(yùn)輸形勢不容樂觀。港口和鐵路的貨物積壓一直很嚴(yán)重。由于運(yùn)輸量的增長速度超過港口的處理能力，情況只會(huì)越來越糟。一些亞洲貨輪太龐大了，以至于無法通過巴拿馬運(yùn)河。有些盡管可以通過，但由于運(yùn)河的駕駛可見性規(guī)則，集裝箱必須先卸下，然后再重裝（卸下的集裝箱經(jīng)鐵路運(yùn)過這片峽地，然后在另一邊重新裝上船）。雖然轉(zhuǎn)到東海岸港口有利于預(yù)測船期，但顯然無法縮短運(yùn)輸時(shí)間。

由于美國西海岸和歐洲出現(xiàn)的問題，中國供應(yīng)鏈的周期不減反增。如果這一周期從11周增加到18周，模型中基于中國供應(yīng)鏈的運(yùn)營利潤將降至每單位-0.70美元。與此同時(shí)，改善后的本土供應(yīng)鏈依然能實(shí)現(xiàn)每單位2.19美元的利潤。

但這還不是全部。海路運(yùn)輸（例如從中國到芝加哥）的周期不僅在加長，而且變得更加不穩(wěn)定。如果18周的運(yùn)輸時(shí)間可以有6周的上下波動(dòng)，半一體型中國供應(yīng)鏈的運(yùn)營虧損將增加到1.43美元。這樣，盡管中國的單位生產(chǎn)成本低廉，但是本土供應(yīng)鏈如果能結(jié)合一體化的信息流和較短的周期，那就能超過基于中國的供應(yīng)鏈。

駕馭多變的供應(yīng)鏈

并非涌入中國采購的人都錯(cuò)了，但有些公司確實(shí)做得不夠好。無論如何，如果你還沒有在中國采購，我們建議你采取如下步驟：

1. 在充分理解中國供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)之前，不要在那里采購或生產(chǎn)。

2. 在現(xiàn)有供應(yīng)鏈中部分地加強(qiáng)一體化。

3. 減少最低起定量，盡可能縮短周期。

4. 深入檢查現(xiàn)有采購，以及各級供應(yīng)商關(guān)系的管理，發(fā)現(xiàn)可能帶來隱含成本的地方，避免隱含成本的發(fā)生。

5. 以訂貨預(yù)測和需求變動(dòng)為基礎(chǔ)，劃分需求鏈。

6. 利用競爭對手的供應(yīng)鏈過長、不可靠以及依賴中國，在其顧客有需要的時(shí)候提供他們需要的產(chǎn)品。

如果決定在中國采購或生產(chǎn)，那就想方設(shè)法讓負(fù)面影響最小化，包括：采取一些看起來可能很花錢，但實(shí)際上降低總成本的做法。如：空運(yùn)；點(diǎn)到點(diǎn)運(yùn)輸；與本土運(yùn)輸者，特別是鐵路，建立更好的關(guān)系，因?yàn)槠溥\(yùn)輸能力越來越成為制約。

無論你身處歐洲還是美國，要做好這件事都相當(dāng)不易。成功的要素包括創(chuàng)造性、對顧客行為與選擇的洞察、詳盡的成本分析，以及對許多經(jīng)理團(tuán)隊(duì)來說將是一種“靈魂出竅”體驗(yàn)的管理。有必要相信，這一問題非常嚴(yán)重，一定有人正在設(shè)法解決，而這樣的人應(yīng)當(dāng)就是你。

（本文作者M(jìn)ichael Silverstein是波士頓咨詢公司芝加哥辦公室高級副總裁兼董事。George Stalk Jr.是波士頓咨詢公司多倫多辦公室高級副總裁兼董事。）