以人為本的管理學大師

當一種思想在首次公之于眾后，仍然會長期存在、發展并持續影響企業，這必定是風靡一時的管理思潮的對立面。難怪11月11日逝世、享年95歲的彼得·德魯克(Peter Drucker)，反對給自己貼上“大師”標簽，因為這讓人想到狂熱和江湖騙術。數十年來，德魯克的觀點一直在啟示著經理人和企業領袖。

德魯克于1909年出生于奧地利，他接受了傳統的上流教育，要不是因為希特勒，他通常會進入職業領域或學術領域。1937年，他離開歐洲前往美國，一開始做了記者，然后投入了他的畢生事業———管理學寫作。

在此后的70年里，他寫了30多本管理學著作，甚至在他辭世時，還有一部著作未完成。

“如果你問我，德魯克的觀點流傳得如何，”《長壽公司》(The Living Company)一書的作者阿里?德赫斯(Arie de Geus)說，“坦白說，我一直認為他非常超前，因此真正的問題是，我們要花多久才能趕上他的思想。”

對德赫斯先生而言，德魯克無疑就是奧地利人，盡管他大部分時光是在美國度過的。“他對創新的強調可以追溯到很早以前，實際上可以追溯到熊彼特(Schumpeter，最早提出了資本主義‘創造性毀滅’的概念)。”

創新的話題直接導致了德魯克的一些最著名的見解。“創新組織不會花費時間或資源去捍衛昨天，”他寫道，“光是系統性地放棄昨天就能夠釋放資源，尤其是其中最稀缺的資源———人才……”

60多年來，人一直是德魯克關注的焦點(他拒絕從事經濟學研究，因為他認為經濟學缺少對人這方面的興趣)德魯克認為，管理學在本質上是一項社會職能。

根據德魯克以人為本的做法，可以將其影響歸為四類。

知識工人

德魯克批評集中、非人性的制度，這種制度可以追溯到F·W·泰勒(F.W. Taylor)的“科學管理”理論。德魯克設想了一種新式工作，它更多依靠員工的才智貢獻，而較少依靠他們基本的體力。

雖然德魯克較早的很多著作認為，將員工視為資源而不僅是成本，員工才能做出有價值的貢獻，但直到1969年，他的《不連續的時代》(The Age of Discontinuity)出版，他才明確談到了“知識工人”這個他自創的短語。

“雖然知識工人不是勞工，當然也不是無產階級，但他也不是需要聽指令的下屬，相反，他運用自己的知識、判斷，承擔領導責任，并因此得到報酬，”德魯克寫道。

德魯克等了近30年，直到狂熱的“新經濟”時代到來，知識工人一詞才廣為人們接受。但他對現代雇員的描繪———更多地使用腦力而非體力，現在已是常理。

“這個短語成了俗語，多數企業也許不再用它了，”倫敦商學院管理學實踐教授琳達·格拉頓(Lynda Gratton)說，“他轉變了企業的焦點，并讓企業明白，價值不是來自商品而是來自知識資本。知識工人的概念仍然存在，即使人們現在有了更具體的職位頭銜，來描述他們的工作。”

《21世紀的管理挑戰》(Management Challenges for the 21st Century)是德魯克最后的幾本著作之一，他在書中回到了這樣一個主題：“20世紀的公司，最有價值的資產是生產設備。而在21世紀，無論商業機構還是非商業機構，最有價值的資產將是知識工人和他們的勞動生產率，”他寫道。

公司的概念

盡管德魯克崇拜偉大的企業，但他仍然認為，這些企業的繼承結構通常都過于集中和僵化。這不利于知識工人發揮他們的才干與能力。必須挑戰效率低下的等級制度。這種觀點影響了通用電氣(GE)50年代的重組，但它的靈感出現得更早。

40年代時，德魯克用了兩年時間，研究艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan)所執掌的通用汽車(GM)的結構，寫下了《公司的概念》(The Concept of the Corporation，1945年)。在該書中，他預見了更扁平的網絡化組織的崛起，還批評了這個汽車巨頭低效的傳送帶心態。

斯隆無動于衷，但德魯克的思想太超前于他們的時代了。德魯克后來聲稱，當時通用汽車任何經理人看他的書都會被解雇。

“確實是德魯克開始了有關同事群體以及如何在組織里共享知識與信息的全部探討，”格拉頓教授說，“如果看看英國石油(BP)在‘同事協助’(peer assist)項目上的工作；或者在這方面做得很棒的諾基亞(Nokia)，德魯克的原著里都有討論。”

目標管理

德魯克主張，在企業的各個層次，如果不嚴格地堅持追求短期和長期目標，管理將迷失方向。這個簡單論斷的影響十分巨大。

本月，通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)在接受《洛杉磯時報》(Los Angeles Times)采訪時，講述了與德魯克的一次簡短對話，這次對話致使他重新思考通用電氣的戰略方案。“德魯克說，‘如果你現在沒有加入這家公司，你今天會加入嗎？如果不會，你會怎么處理？’簡單，對吧？卻無比有力。”

在1954年出版的著作《管理實踐》(The Practice of Management)中，德魯克首次論述了“目標管理”。這一短語隨后流傳開來。在他的所有理念中，“目標管理”或許是影響最大的一個。那些參加策劃會議的人，又有誰沒有見過(空白)頁面頂部，用大字母寫下“目標”一詞的翻頁掛圖的呢？

幾乎到處都采納了“目標管理”，也許正因為如此，這也是德魯克被誤解最深的管理概念。“這個概念已完全植根于每個組織中，”格拉頓教授表示，“盡管目前它或許更多是受數據驅使，這并非德魯克當初想看到的。”對目標管理的批評已有多年。1970年，美國心理學家哈里·萊文森(Harry Levinson)，在《哈佛商業評論》上發表名為《目標管理，從誰的目標著手？》(Management by Whose Objectives?)一文，他在文中認為，目標管理沒有考慮員工的動機。

領導力咨詢公司Levinson Institute由哈里·萊文森于35年前創立，其首席執行官蓋里·克萊恩斯(Gerry Kraines)贊同這位創始人的部分反對意見。他尤其擔心目標與獎勵之間的聯系。

“如果經理人將薪酬與員工是否達標聯系起來，并試圖以此引導員工的工作，就會產生對立關系，”他說道，“堅持將回報最小化的做法符合員工的利益。那種做法催生貪婪，鼓勵員工與制度進行‘博奕’。”

克萊恩斯博士認為，通用電氣就是很好的榜樣，通用電氣一開始采納了目標管理，但之后成功地改造了它。“‘中子杰克’就是對目標管理的字面回應———要么在市場上數一數二，要么就退出，但當杰克·韋爾奇開始關注員工如何增加價值超越目標時，”他說，“他們就不再是《蠅王》(Lord of the Flies)式的相互傾軋組織了，他們最大限度利用了目標管理。”

“德魯克讓我感到非常矛盾，他故事說得很棒，他寫的東西，80%仍然有用，”克萊恩斯博士表示，“他是最重要的管理學作家，他具有邏輯性，但邏輯性卻不太強。”

創造顧客

《管理實踐》一書中還包含了德魯克的這句名言：“商業目的只有一個合理的定義：創造顧客。市場不是上帝、大自然或經濟力量創造的，而是商人創造的。在商人找到方法滿足顧客的需求前，顧客可能已經產生了需求……但之前這只是理論上的需求，只有商人通過行動創造了有效需求，才有顧客，才有市場。”

“關于這一點，他的意思不是‘告訴顧客做什么’，”麻省理工學院斯隆商學院高級講師芭芭拉·邦德(Barbara Bund)表示，“我經常引用德魯克的另一句話：‘企業拿了錢不是用來改造顧客的，而是用來滿足顧客需求的’。”

“你做的每件事，都應該有明確的顧客因素，”邦德博士表示，“對顧客了解得再多也不為過，顧客善變，很難對付。但你必須堅持不懈地了解顧客，改進你的‘顧客圖’，而且要在內部傳達。”

她舉了一個例子：“特易購(Tesco，英國超市集團)在這方面就做得非常出色，它做什么都先想著顧客，這是一條紀律，也是德魯克20年前談到的東西。”