小企業(yè)決策：向左走還是向右走

小企業(yè)的優(yōu)勢往往不在于占領(lǐng)，而在于進(jìn)入；不在于取勝，而在于不敗

何偉站在渤海之濱，望著此起彼伏的潮水，心里很難平靜。

十年前，何偉創(chuàng)立了以生產(chǎn)新型電阻材料為主要業(yè)務(wù)的小型企業(yè)。雖然歷經(jīng)了十年的經(jīng)營，但是企業(yè)的大部分活動(dòng)依然停留在針對投資方的工作上面，至于企業(yè)的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略一直沒有準(zhǔn)確地定型。兩年前，考入MBA的何偉把企業(yè)出售給了北方的一個(gè)財(cái)團(tuán)。兩年后的今天，從MBA畢業(yè)的何偉出人意料地受聘于這家企業(yè)。用他自己的話說：兩年的時(shí)間自己在尋找著答案，而現(xiàn)在是把答案變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候了。

但是事情遠(yuǎn)非想象得這么簡單。

內(nèi)部紛爭的挑戰(zhàn)

當(dāng)何偉接到企業(yè)的邀請函時(shí)，該企業(yè)已經(jīng)持續(xù)虧損25個(gè)月了。從2002年4月份開始至今，企業(yè)的業(yè)務(wù)一直沒有展開。只憑借一個(gè)客戶的一種產(chǎn)品維持著微薄的收入。當(dāng)時(shí)剛剛收購的企業(yè)重新注冊1000萬資金，其中400萬無形資產(chǎn)、200萬機(jī)器設(shè)備、400萬流動(dòng)資產(chǎn)。企業(yè)從注冊至今，所有的業(yè)務(wù)額加起來才34萬元不到，利潤不到5萬元。而企業(yè)的年固定支出達(dá)到170萬元。時(shí)至今日，企業(yè)賬面現(xiàn)金已經(jīng)只剩不到50萬元。正是因此，集團(tuán)老總才只給他3個(gè)月時(shí)間。他深知這3個(gè)月時(shí)間的真實(shí)含義。

目前企業(yè)嚴(yán)重的政治斗爭已經(jīng)讓企業(yè)幾乎處于癱瘓狀態(tài)。明確的派系劃分讓企業(yè)內(nèi)部相互掣肘，利益之爭此起彼伏，企業(yè)已經(jīng)岌岌可危。由此，不難看出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的3個(gè)月期限不僅是給他的，也是給這個(gè)企業(yè)的。如果3個(gè)月企業(yè)不見起色，那么集團(tuán)必將撒手不管，任其自生自滅。

企業(yè)的派系斗爭經(jīng)歷了兩個(gè)階段：資本派系階段和人事派系階段。

企業(yè)收購之后，保留了原有企業(yè)的技術(shù)人員，同時(shí)派了一些投資方代表來負(fù)責(zé)管理。于是關(guān)于企業(yè)的發(fā)展方向，就展開了一系列激烈的紛爭。

技術(shù)人員希望做終產(chǎn)品，做大產(chǎn)品。因?yàn)橐环矫婕夹g(shù)人員仍然保留了原先技術(shù)開發(fā)時(shí)的理想主義，另一方面，也存在著一些力爭在投資方面前邀功請賞的心理。但是作為投資方代表的管理人員，則保持著務(wù)實(shí)的態(tài)度，比較看重投資的回收問題。由于投資方的真正代表——總經(jīng)理一直缺位，所以這種斗爭就一直處于勢均力敵的狀態(tài)。

直到今年年初，投資方終于派來了總經(jīng)理，但是總經(jīng)理個(gè)人素質(zhì)的不足和心態(tài)的不正導(dǎo)致就任后迅速失去民心，很快企業(yè)的兩派得以重新劃分：總經(jīng)理和其自帶的市場部經(jīng)理為一派，投資方的其他人員與技術(shù)人員為一派。

當(dāng)這種矛盾的激化達(dá)到不可收拾的地步時(shí)，技術(shù)人員向集團(tuán)建議邀請何偉加盟。集團(tuán)公司思慮再三，決定向既懂技術(shù)，又受到系統(tǒng)化管理教育的何偉伸出橄欖枝。

外部環(huán)境的挑戰(zhàn)

企業(yè)集群化和地區(qū)壟斷

隨著全球供應(yīng)鏈的逐步建立，產(chǎn)業(yè)集群化的趨勢日見明顯。而在電飯鍋等家用電器方面的集群化已經(jīng)形成規(guī)模。單單廣東省企業(yè)在電飯鍋行業(yè)的產(chǎn)量已經(jīng)占到全國產(chǎn)量的80%以上。這些事實(shí)讓北方企業(yè)異軍突起絕非易事。另外，這種產(chǎn)品的集群化也導(dǎo)致了中間產(chǎn)品愈加缺乏價(jià)格談判能力。所以從目前來說，電熱市場并不見“熱”。

新材料認(rèn)同需要時(shí)間

雖然企業(yè)發(fā)明的新材料在節(jié)能上要有很大優(yōu)勢。但是目前電器市場上的主要競爭點(diǎn)還沒有到達(dá)能源層面。由于質(zhì)量上的漏洞一直存在，所以電熱器市場上目前主要的宣傳點(diǎn)依然停留在安全可靠上面。這就使得企業(yè)在節(jié)能上的努力將會(huì)由于市場的淡漠而大打折扣。

產(chǎn)品的外在特征重于內(nèi)在品質(zhì)

和其他家用產(chǎn)品一樣，電熱產(chǎn)品的外在形象在銷售中起到關(guān)鍵的作用。而這些外在形象所需要的工藝和設(shè)計(jì)上的實(shí)力絕不是一個(gè)新興企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)可以具備的。這一點(diǎn)嚴(yán)重地打擊了企業(yè)對于終產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)想。

以上幾方面問題讓何偉認(rèn)識到企業(yè)的環(huán)境決不是晴空萬里，而是彤云密布。

除此之外，北方企業(yè)的政府環(huán)境也存在一些問題。與南方的政府不同，北方政府對企業(yè)總會(huì)有一些額外的關(guān)照，同時(shí)也就多了一份索求。這種現(xiàn)象讓管理科班出身的何偉不得不皺起眉頭。西方的管理理論都是建立在西方的市場經(jīng)濟(jì)模式基礎(chǔ)上的，而失去了市場經(jīng)濟(jì)的模式保證，西方的管理理論就將不得不進(jìn)行大幅度的修改才可以應(yīng)用。從某種意義上來講，在這里，MBA的方法論受到了遏制。

在絕望中突圍

4月份，何偉終于下定決心就職了。

盡管他已經(jīng)入職，但是原總經(jīng)理卻因?yàn)閺?fù)雜的人際關(guān)系而依然沒有離位。某些事情還在由原總經(jīng)理把持，所以他在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)依然將不能夠施展自己的才能。這是他不得不忍耐的第一件事情。

第二件事情就是在總經(jīng)理離職后，市場經(jīng)理依然由集團(tuán)派來。這說明集團(tuán)對他依然不是十分信任，所以不想讓他直接進(jìn)入市場管理。他知道集團(tuán)的意思，但他依然選擇了忍耐。

第二個(gè)市場經(jīng)理原來是銷售電話機(jī)的專業(yè)人員。但是電熱材料與電話機(jī)顯然差距極大。電話機(jī)的客戶是終端消費(fèi)者，而電熱材料的客戶則是企業(yè)。電話機(jī)的功能與質(zhì)量消費(fèi)者自己可以驗(yàn)查，而電熱材料的性能與質(zhì)量則必須由銷售人員詳細(xì)解釋。電話機(jī)的銷售主要通過柜臺(tái)展示，而電熱材料的銷售則需要樣品試驗(yàn)和訂單生產(chǎn)。所有這些差異的存在和市場經(jīng)理自身學(xué)習(xí)能力的有限很快導(dǎo)致了其自動(dòng)離職。

終于在6月份，何偉成功地控制了市場部門。這樣技術(shù)和市場才最終進(jìn)入統(tǒng)一的管理。“在這個(gè)時(shí)候，我才像羅馬角斗士一樣舉起手中的劍，開始角斗。”何偉激動(dòng)地說道。

中國的規(guī)則讓稱職的人缺乏進(jìn)入合適崗位的理由，所以曲折反復(fù)的過程就被美化成“天將降大任于斯人”的考驗(yàn)。但是考驗(yàn)遠(yuǎn)不止這些。

企業(yè)必須迅速做出決策，而把寶貴的時(shí)間留給執(zhí)行。何偉深知，在小企業(yè)里，從來沒有足夠的時(shí)間留給決策。繁瑣的決策過程所消耗的是小企業(yè)寶貴的生存機(jī)會(huì)。但是以目前的狀況，讓大家接受終產(chǎn)品戰(zhàn)略和中間件戰(zhàn)略同樣艱難。

向左、向右？

企業(yè)應(yīng)該向左，還是向右？

何偉站在海邊，望著一艘艘小漁船自己找尋著自己的位置，遵循自己的航線，不禁若有所悟。

小船與大船不同。大船在做決策的時(shí)候，更多地是考慮魚汛的位置。而小船則必須先考慮自己的抗風(fēng)浪能力。小企業(yè)不也面臨同樣的選擇嗎？

向右，致力于市場的利潤焦點(diǎn)，但是這需要足夠的信息，因?yàn)楦偁幒軞埧帷?/p>

每個(gè)企業(yè)都希望獲得最大的利潤。但是在獲得利潤之前需要正確的選擇。正確的選擇需要的是充分的信息和合理的信息推導(dǎo)，但是這些往往是小企業(yè)無法具備的。

向左，致力于發(fā)揮企業(yè)特長，但是這需要企業(yè)的務(wù)實(shí)精神和耐久力。

在小企業(yè)無法掌握充分信息的條件下，決策的導(dǎo)向就應(yīng)該立足自身最擅長的方面。這是小企業(yè)生存的關(guān)鍵。因?yàn)樾∑髽I(yè)的優(yōu)勢往往并不在于占領(lǐng)，而在于進(jìn)入；不在于取勝，而在于不敗。

6月中旬，一個(gè)被稱為企業(yè)“遵義會(huì)議”的經(jīng)理碰頭會(huì)召開了。在開會(huì)之前，一份“企業(yè)生存檔案”被放在了每個(gè)與會(huì)者的案頭。何偉站到前臺(tái)，面對著每雙肅穆的眼睛開始了他現(xiàn)實(shí)而透徹的陳述。與會(huì)者大都被感染而接受了這種發(fā)揮企業(yè)所長、生產(chǎn)中間件的謹(jǐn)慎選擇，并且通過技術(shù)副總的簽字通過了這份決議，于是企業(yè)的戰(zhàn)略得到了最終的確定。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮

企業(yè)文化嚴(yán)重腐朽，人員素質(zhì)普遍低下，不稱職現(xiàn)象比比皆是。這樣的一個(gè)組織需要的不僅是大刀闊斧的揚(yáng)棄，更多地是細(xì)致入微的縫補(bǔ)。

何偉首先進(jìn)行的是人才的培訓(xùn)。他知道，目前企業(yè)人員必須形成一個(gè)戰(zhàn)斗隊(duì)。因?yàn)槠髽I(yè)既沒有成型的產(chǎn)品鏈，也沒有確定的客戶。這樣的狀態(tài)中，企業(yè)除了戰(zhàn)斗，沒有其他的生存方式。

這樣就需要每個(gè)人必須掌握兩種知識：技術(shù)和管理。懂得技術(shù)才能進(jìn)行生產(chǎn)、市場的開發(fā)，懂得管理才能進(jìn)行合理的溝通協(xié)調(diào)，從而降低成本并且提高效率。但是這些人員并不是每個(gè)人都能夠通過培訓(xùn)提高。這個(gè)嚴(yán)重的問題讓何偉想到了揚(yáng)棄。

但是揚(yáng)棄之前，何偉進(jìn)行了認(rèn)真而艱苦地培訓(xùn)，從而讓最終因?yàn)榭己瞬贿^關(guān)而被除名的人員認(rèn)定為“仁至義盡”。他知道這句話對于自己樹立威信至關(guān)重要，而對于留下來的人來說，這種形象所帶來的向心力毋庸置疑。

通過培訓(xùn)之后的員工開始逐漸進(jìn)入工作狀態(tài)。7月份，企業(yè)終于拿到了第一筆新訂單。這筆訂單讓企業(yè)的營業(yè)額從以前的1.5萬一下子躍升到6萬。8月份，企業(yè)開始挖到了三筆大的訂單，從而讓企業(yè)的營業(yè)額達(dá)到了10萬。但是企業(yè)的生產(chǎn)能力讓企業(yè)不得不放棄一個(gè)訂單。盡管如此，企業(yè)迅速成長的事實(shí)讓集團(tuán)眼前一亮。半年時(shí)間，企業(yè)的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了60萬元。這是以前不可想象的數(shù)字。而企業(yè)今年的營業(yè)額已經(jīng)定在了400萬，其中大部分已經(jīng)落實(shí)，“而照這個(gè)勢頭發(fā)展下去，明年的銷售額將達(dá)到1000萬。如果不出意外，企業(yè)5年內(nèi)將帶著新材料的優(yōu)勢進(jìn)入終產(chǎn)品市場，開始打造自己的品牌。”

集團(tuán)已經(jīng)向何偉發(fā)出暗示。與當(dāng)初的賬面的50萬元可折騰的態(tài)度不同，集團(tuán)承諾再次注資50萬元。何偉知道企業(yè)將很快陷入現(xiàn)金流中斷的危機(jī)，因?yàn)榭蛻舻膮R款速度慢是一個(gè)慣例，“但是這至多需要員工忍耐一個(gè)月”。

說到這些，何偉的臉上開始出現(xiàn)自信的笑容。

這種笑容讓你不得不承認(rèn)，有一種表情來自成功，有一種成功來自奮斗。

小船與大船的不同

小船與大船不同。大船在做決策的時(shí)候，更多地是考慮魚汛的位置。而小船則必須先考慮自己的抗風(fēng)浪能力。小企業(yè)不也面臨同樣的選擇嗎？

每個(gè)企業(yè)都希望獲得最大的利潤。但是在獲得利潤之前需要正確的選擇。正確的選擇需要的，是充分的信息和合理的信息推導(dǎo)。但是這些往往是小企業(yè)無法具備的。

在小企業(yè)無法掌握充分信息的條件下，決策的導(dǎo)向就應(yīng)該立足自身最擅長的方面。這是小企業(yè)生存的關(guān)鍵。因?yàn)樾∑髽I(yè)的優(yōu)勢往往并不在于占領(lǐng)，而在于進(jìn)入；不在于取勝，而在于不敗。

（責(zé)任編輯 廖文燕）