如何來考核你的ＣＥＯ的業績

CEO是一個令人迷惑的階層，他的績效往往通過企業的成長來考察，但他的薪酬卻遠遠超越了企業利潤的聚集速度。

填寫CEO的年度成績表是董事會面臨的最艱巨的工作之一，特別是薪酬委員會的成員。（由3至5名獨立董事組成。薪酬委員會的基本作用，一是向董事會推薦CEO及其他經營班子成員的人選；二是制定CEO的年度和長期經營目標，并據此考核評價CEO和其他經營班子成員的業績；三是根據業績考核，向董事會提出經營班子成員的薪酬安排建議。美國公司的薪酬委員會，往往并不負責董事的薪酬安排，但負責CEO及經營班子成員的提名。 ）然而協議上CEO的薪酬無論是長期還是短期的獎勵普遍都是依據他們工作業績的好壞來衡量，然而事實是這樣的嗎 ？ CEO是一個令人迷惑的階層，他是雇傭者卻又是吞噬者；他是職業經理卻又是隱形老板；他似乎在財務數據的紙面重壓下茍活，實質上在內部控制的曖昧精巧下穩坐。他的績效往往通過企業的成長來考察，但他的薪酬卻遠遠超越了企業利潤的聚集速度。

在過去的十幾年里，特別是在20世紀90年代末行情不斷看漲的市場的那段時期，CEO的薪酬變得日益制約著股東的回報。許多董事會成員習慣于用股票的期權回報給CEO，如果股票價格上漲，可以保證CEO獲得豐厚的回報，這似乎已經可以了。可麻煩的是如果公司經營不好，他們的薪酬也沒有相應得減少——一些CEO找到一種靈活的操作方法，即在股票市場進行短線操作以確保它們獲得優先的收益回報。結果，CEO的新酬增長要快于公司潛在業績的考核。

薪酬的優化

一些董事會的考核指標也發生了變化，參考了更多的公司，用具體的測量方式來考核他們的CEO的工作績效。設置短期CEO的薪酬——年度的薪水和紅利——薪酬委員會能夠選擇更加優化的方式，將CEO的薪酬范圍定義一下。CEO的薪酬包括工資，獎金，長期激勵計劃（福利），個人未來擁有的股權，以及個人期權（個人期權可以通過布萊克－斯科爾斯定價模型計算出來）等等。有的公司會集中采用其中的一項或兩項指標。，而有些公司會混合采用以上10項指標來確定其薪酬方式。單一的優化方法有很大的優勢：它是簡單的，董事會能夠基于CEO薪酬短期的部分看是否與公司的具體目標有沖突。

“這可能是一個比較好的計劃，”一位投資管理公司薪酬委員會主席Jerry Miller表示。“我們感覺在激發人們的動力方面是有效的而且每個人都很好理解。”對于薪酬的短期部分采用的方式是以單一的財務業績為準繩。“在公司里我們采用股東權益報酬率這個指標，我認為這是非常精確的業績考核，”Aladdin Industries的前CEO Fred Meyer表示。

舊金山Mercer人力資源的薪酬專家Diane Doubleday指出，“有許多金融優化方法。”在一些產業里，例如媒體，測量尺度像EBITDA（Earnings Before Interest， Tax， Depreciation and Amortisation）是指未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利益。曾被一些分析師看成是衡量企業主營業務現金流量與盈利能力的一個最好的指標。其使用程度要多于凈利潤或股東權益報酬率這些指標。

當然，任何考核的指標包括報告的收益都是最易受到管理的制約和影響的。希望監督審計委員會和董事會能夠防止其暗地里操縱。做到公平公正。

薪酬的改革

然而CEO的短期業績不是單憑股東權益報酬率這個指標就能夠說明事實的真相的，薪酬委員會還必須具體情況具體分析，兼用其判斷力，有時單純的數字并不能說明事實的全部，你可能由于你競爭對手的撤出在一年獲得了不起的成績，或者你可能由于你為了更好的未來作鋪墊這一年你的業績平平。

決定CEO的長期收益的部分，通常會以股權的形式來體現，但這也變的很困難了。因為董事會正在撤銷以股票期權作為激勵和獎勵員工的方式，因為美國財務會計準則委員會有了一項新的要求，要求上市公司將給予公司高管及雇員的股票期權納入會計費用項目。此舉將使美國上市公司的盈利縮水近5%。許多薪酬委員會正在用限制性股票獎勵取代股票期權。

多年以來，一些革新的人推動了CEO在自己的公司擁有相當比例的股份，個人的財富與公司的成功越來越緊密相連。現在有些人在說“相當大的”應該反映的不是股份的數目而是相當比例CEO的資本凈值。對于CEO來說這種巨大的轉變意義是非同尋常的，情況變得好還是壞都與你自己的資本凈值有著密切的聯系。達拉斯的獨立董事Fred Meye認為這是至關重要的。“當你自己的錢在這條線上運轉的時候，你不可能對此視若無睹，采取事不關己高高掛起的態度，”他說，

然而，“個人并不能總是直接影響股份的價格，你擁有在一家公司特定時期最好的業績，華爾街分析家認為這家公司將不在可能再次輝煌，于是他們賣了股票。對于一名執行者來說那是非常困難的形勢。”薪酬資源的Paul Dorf表示。

Mercer人力資源顧問Diane Doubleday表示：“如果你正在試圖制定一個長期的計劃——比如說三年——可能會有很多的因素影響股票的價格，因此你可能有一家經營很好的公司但是股東的回報率不會在那一時刻有所體現。” Doubleday認為CEO的薪酬正在趨向平衡，不再強調長期的獎勵和更多薪酬和年度激勵計劃。Mercer的調查數據表明長期激勵計劃在2004年下滑到62%與2001年的71%相比。

無論采用何種方法來優化CEO的薪酬，這都是一件非常好的事情，控制好CEO的薪酬，使它能夠最大限度的衡量公司的績效。Mercer人力資源顧問最近做的有關CEO薪酬的年度調查，以美國的大公司為例在2004年其薪酬增長率平均在3.7%，平均CEO年度獎金增加了20%，相關的公司凈收益上升了17.1%，計算出了平均總的股東回報率是17.4%。美國大公司CEO與生產工人的平均薪酬之比，1980年是40倍，1990年是85倍，2002年約是400倍。（我國中央企業負責人的平均年薪與其員工的之比，2002年是12倍，2003年是14.5倍）。1990-2002年，美國CEO的平均薪酬增長了279%， 標準普爾500家的股票指數只增長166%。2002年，美國大公司的利潤下降，CEO的平均薪酬卻增長了6%。因此，美國著名投資人 W.Buffett在《董事會改革之道》一文中說：“近年來，CEO的薪酬增長，是有史以來和平時期最大規模的財富轉移”。CEO薪酬的過快增長，一直被看作是董事會失靈的一個集中表現。這個問題首先出在負責CEO薪酬安排的薪酬委員會。

無論薪酬委員會怎樣仔細的調整CEO的薪酬，總是會有批評的聲音。許多公司里的批評家們僅僅是對于數百萬的薪酬的概念感到很迷惑。美國媒體集團Viacom董事會的管理證實了有關CEO薪酬的所有事實。薪酬委員會的目標是協助本公司董事會發展并執行一套公平且具透明度的程序，用以制訂有關本公司董事及高級管理人員薪酬的政策，以及厘定他們的薪酬待遇。，但很多人認為薪酬委員會只是“形式化的政策”，在主要執行者的薪酬方面它需要具有廣泛經驗的獨立的薪酬咨詢公司的幫助制定，特別是在娛樂產業的薪酬方面，無論如何數字的力度要強于說話的力度。