家得寶：得人心者得天下

沒有當成通用電氣CEO的納爾代利，在家得寶開發了寶藏。

在亞特蘭大外的一家家得寶連鎖店中，走廊邊的一塊灰色地毯上放著一臺戴森牌真空吸塵器（戴森[Dyson]是英國著名的家電制造商，以設計聞名）。這樣的展示毫不造作，從邊上經過的人會覺得這可能是店員忘了收好店里自用的吸塵器了。

這決非偶然。戴森吸塵器的擺放講究更能反映總裁兼CEO鮑勃·納爾代利的堅定決心和他對于家得寶零售店一貫堅持的精確處理和有意義價值服務的激情。店內調查已經證實那些在小塊地毯上展示吸塵器的連鎖店，吸塵器的銷售額更大——當然，也不是1，850家連鎖店中每一家都這樣做，他們只在那些吸塵器銷售額低于預先銷售目標的店里這樣做。

在地毯上展示吸塵器的主意是家得寶公司廣泛實行的六西格瑪項目的其中一個成果。六西格瑪是家得寶總裁兼CEO鮑勃·納爾代利最推崇的管理方法之一。然而，因為害怕會疏遠員工，納爾代利三年前才在家得寶實行。“要不然的話，事態就會演變成我強制要求每位員工接受六西格瑪管理，他們也會把六西格瑪看作是鮑勃的瘋狂想法。”他說。

確保像六西格瑪之類的管理方法支持家得寶的人力資本戰略成為納爾代利領導力的核心。當然，管理者們還要密切注意戰略處理的效率：盡可能地依靠供應鏈、狠狠地擊敗對手、運用IT手段最大化降低成本以及找到合適的市場攻略。但是，高級管理者們也開始意識到，如果他們不能動員組織中的員工的話，那么他們將與成功絕緣。

無論一個公司是要追求兩位數的增長、改變文化還是要達到每年10億美元的產品收益，戰略執行過程中，人力轉化的重要性永遠不能小覷。管理大師彼得·德魯克于1994年在《大西洋月刊》上寫道：“管理的基礎不在于技巧和程序，而在于讓知識帶來生產力。”人力資源管理協會總裁Sue Meisinger 說：“如今，人人都能買到磚和水泥，信息和技術也能獲取，區分企業實力的是人。”

沒有比家得寶更好的例子來證明這一點了。家得寶位于產業之巔的支柱就是它的人力質量而不僅僅是數量。公司里32.5萬名店員每年要與顧客打交道30億次，并且經常在私人水平上進行，比如幫他們選擇廚房水槽或馬桶款式等。而且，這種行為每個月都在增加。家得寶每48小時就能開一家連鎖店，每年能收到1000萬份申請工作的簡歷。讓每個崗位的責任都由合格的人來承擔，是一項非常大的挑戰，這一點沒有人能比現年56歲的納爾代利更有體會了。

即使是同行的零售企業，也鮮有像家得寶這樣高度依賴員工來處理交易的。聰明、謙恭、高效的員工對于所有的企業而言都很重要，但是家得寶對銷售人員的要求更高一層，他們要能為每位客戶提供合適的解決方案，無論客戶是傳統的“自己動手”（DIY）一族，還是新新的“為我所造”一族。

“90%的人去星巴克時，就已經知道自己想要、會得到什么，” FTN Midwest研究公司跟蹤家得寶案例的專家Eric Bosshard說；“在沃爾瑪，你也不需要有人向你解釋最新的洗滌劑如何使用，但在家得寶，情況不一樣，去那里的人想要得到建議的意愿和想買產品的意愿一樣強。因此實際上，服務才是最關鍵的。”

這也是納爾代利實行分散人力資源模式的一個原因，在這個模式中，人力資源專家以每個零售店為基礎，而不是集中于總部的人力資源部門對店面人員進行培訓。公司同時設立了領導力發展機構，培訓即將走上管理崗位的人員和對每個零售店經理進行例行的24個月領導力項目培訓，此舉學習了通用電氣設立紐約領導力中心的做法。對于區域經理和銷售經理集中一周大強度的培訓課程采用了普通的商學院教學方法，比如計算機模擬和角色模擬等，零售店經理助理也要參加這個課程。

“我最大的責任之一是兼顧人力資本和有形資本。”納爾代利說。

艱難的轉變

當鮑勃·納爾代利從家得寶創始人伯納德·馬庫斯和亞瑟·布蘭克手里接管家得寶時，就已經意識到了自己要想延續兩位前輩的方法，簡直比登天還難。作為一個從未有零售業經驗的空降兵，納爾代利此前在通用電氣和凱斯公司（Case Corporation）任職過，擔任這兩大跨國制造公司分支機構的負責人，成天跟機械、建筑設備、交換系統等打交道，它們的企業文化與家得寶的截然不同。而且，納爾代利知道自己苛求的管理和領導風格與馬庫斯、布蘭克讓連鎖店“自行其是”的風格對比強烈。

然而最終，這位鐵桿足球迷和全國汽車比賽協會賽車迷接手了家得寶這家有著令人艷羨的增長和盈利記錄的贏家公司。自1979年家得寶在亞特蘭大創辦第一家店，迅速擴展為3家店后，家得寶從未有過壞年景。即使在1991年-1992年美國經濟衰退期，它的銷售額仍然不斷上升，并增開了新店。現在，家得寶已經是美國除沃爾瑪外的第二大零售商，世界頭號家居建材零售商。

盡管納爾代利知道與家得寶的人溝通交流是個挑戰，但它還是沒為自己抵達亞特蘭大總部時所受的冷遇做好充分準備。新官上任三把火，他希望能分享內部意見并作出改變，然而員工們并不這么認為。他們為什么要變呢？公司運轉良好，口碑不錯，對他們而言，沒有足能燃燒改變之火的著火點和燃料。還有那兩位作為標志性人物的創始人，投資者和內部員工都醉心崇拜于他們的創新能力和不羈風格。

家得寶是像亞瑟和伯納德這樣有著獨立思維員工的天堂，他們通常不按照傳統的公司規定去完成任務。公司總部鼓勵連鎖店經理獨立決策。據有些家得寶老員工戲稱，如果員工收到來自亞特蘭大總部的便條，他們應該撕掉，來自總部高管們的語音郵件也會被很快刪除。公司奉行的是自行其是的管理哲學，包括扁平組織結構和員工提升等等。

毫無疑問，新CEO在這樣的環境中必定面臨挑戰。“你可以聽到有店員談論伯納德和亞瑟就像談論自己的祖父，你也能聽到經理問員工‘你覺得伯納德和亞瑟怎樣？’諸如此類的問題讓他們一下就站到一條戰線上。”

盡管是家得寶向納爾代利先伸出橄欖枝的，但這一點絲毫沒有改變員工們的想法。在納爾代利被杰克·韋爾奇告知通用電氣下一任CEO的合適人選不是他的幾天后，納爾代利就收到獵頭替這家家居連鎖集團找CEO的電話。而此前，納爾代利的職位是通用電氣動力系統的負責人，他幾乎是傾其所有精力想成為通用電氣的掌舵人。接下去的周二，伯納德親自飛到通用電氣動力系統辦公室與納爾代利詳談。伯納德和亞瑟早已經悄悄開始尋找能繼承他們激情的接班人，因為他們看到了家得寶光鮮的外表下正在醞釀著危機。他們想趕在別人挖走納爾代利之前請到他。

緊接著就是對家得寶員工猶如晴天霹靂般的消息。“亞瑟才50多歲，他還很年輕，我們根本想不到他會離職，”泰勒先生回憶說，“即使我們曾模糊地想過將來要有一位新CEO的話，那也應該是從內部提拔的。”事實上，很少有公司能像家得寶這樣，公司自有一套顯然的處事方式，外面的人越覺得不可思議的方法，內部員工卻越覺得依賴。

納爾代利，這個精力充沛、思維縝密、喜歡急行和滿臉帶笑的男人，當然賞識家得寶員工對自己公司企業文化的熱衷。盡管員工對納爾代利到來的敵對態度沒有讓他感到很不舒服，但他意識到長此以往，對家得寶將很不利。家得寶的發展正處在一個拐點上，2000年，Lowe’s已開始對它構成威脅了。女性尤其喜歡窗明幾凈、陳設整齊的Lowe’s商店，這點讓家得寶如坐針氈。

納爾代利需要讓家得寶員工感受到Lowe’s的威脅，并樹立和他一樣大的必勝信心。納爾代利最先要做的是讓員工支持他的新戰略和管理方法，支持他的培訓計劃，以使更多的人成為更好的、訓練有素的管理者，這一點得到了兩位創始人的大力支持。馬庫斯參與了一個有員工和投資者參加的重要會議，幫助納爾代利掃除進入新角色的障礙，獲得員工的信任。但盡管有馬庫斯相助，納爾代利的建議仍未暢通無阻，尤其是受到了店員的抵制。他想使店面更加整齊統一，提高識別率和在店里增添諸如噴泉、糖果之類讓人愉悅的事物，而很多店員卻覺得此舉毫無意義。

首席人力資源官

納爾代利意識到自己必須先贏得人心，他決定出任CEO燒的第一把火就是聘請一位目光長遠的資深人力資源總監來共同實現轉變。他深知要找的人非丹尼斯·多諾萬莫屬。他們曾在通用電氣動力系統緊密共事多年，納爾代利是部門總裁，而多諾萬是負責人力資源的副總裁，后者已在通用電氣的好幾個部門進行過人力改造，以鐵腕和極善激勵著名，他深知家得寶的問題所在。

納爾代利聘請了多諾萬擔任負責人力資源的執行副總裁，并告知員工這個職位是家得寶中最有影響力的職位之一，并且作為讓步，他向多諾萬提供了全公司第二高的薪水。

多諾萬的職責范圍如此廣，以至于人們認為他更像首席運營官而不是人力資源負責人。家得寶的很多最重要的戰略改變由他提出并領導實施。2001年4月，在正式成為首席人力資源官（CHRO）后，他很快加強了員工招聘和發展工作。為了達到目的，他要求每一家店必須有一位自己的人力資源經理，這可不是一項輕松的任務，因為那時公司就一共有了約1300家連鎖店。

更讓人畏懼的是，納爾代利和多諾萬要想加快發展，就不能忽略家得寶的無效處理問題，他們只有先解決了這個問題，才能廣泛地建立領導力的支持基礎。這不是件容易的事，因為轉變將直搗家得寶牛仔文化的核心：地方分權。

家得寶員工喜歡各做各的代價很大。最明顯的就是它有9個地區采購部門，它們非但不同步，還常常相互競爭向供應商競標。納爾代利將它們合而為一以便它們能以家得寶的采購規模為籌碼獲得最優惠的價格，這和沃爾瑪的做法一樣。

“中央集權”的進展很快。新CEO明確要求對于來自總部的語音郵件一定要迅速回復。自由散漫成為歷史，標準化才是準則。員工績效的考核表從157種砍到了兩種，一種針對管理者，一種針對普通員工。針對管理者的是360度考核方法，直接檢查像“陳列個性”等的具體行為。

標準的員工評估方法非常容易就知道誰表現好誰表現不好。一收到評估表格，多諾萬就把它們轉給納爾代利，經過分析，他們發現很多商店管理者很不合格。多諾萬建議公司作出另一項痛苦的決策：減慢開新店的速度和提拔人員，直到家得寶能保證自己的管理質量。在每一家商店配備一位人力資源經理的決定考驗了多諾萬的組織技巧，這簡直像個噩夢，家得寶如何能在短時間內找到1000多個合格的人呢？

多諾萬的答案是先減少數量。在新政策開始的12周內，公司收到了3.7萬份簡歷應聘人力資源經理，多諾萬的團隊面試了3000人，最后確定了1300人。所有的新經理在隨后的一周到崗。

轉折點

90年代末期牛市，就在納爾代利接任CEO之前，家得寶的股價達到了接近70美元的高峰。在納爾代利掌舵的前兩年，股市也開始感覺到家得寶CEO早就知道的問題了：盡管增長很穩定，但是家得寶的低效率使得它很容易受到競爭者的攻擊。破天荒第一次，家得寶同一家店的銷售額開始下降。投資者和媒體都大聲質疑納爾代利是否是最佳CEO人選。2003年，公司股價下降到每股23美元。

然而在家得寶內部，對納爾代利正面支持的態度逐漸顯現。納爾代利在要向分析師作年度陳述前的幾天，為東部分支參加培訓的商店管理者作了一次鼓舞人心的講話。稍后，納爾代利接到多諾萬的電話說有些商店管理者想參加分析會時，非常吃驚，他表示不愿意，但多諾萬卻說：“不行，你沒有理解。他們不是請求，他們正要來了，他們情緒高昂，沒有什么能阻止。”

早上八點，分析會正要開始，200名商店管理者統一穿著印有家得寶商標的橙色圍裙站在聽眾席的走道上，為納爾代利鼓掌歡呼。一位女士甚至搶過話筒為他們的CEO辯解，告訴分析師員工們有多么支持他。震驚的分析師們開始對這公司另眼相看。“這是我們的轉折點。”多諾萬回憶道。

贏取了大多數員工，納爾代利更加自由地實施他的改變計劃，而多諾萬和其他經理們給他提供了大量信息，作為這位數據驅動的CEO的指導。

納爾代利喜歡數字已經不是新聞。在通用電氣動力系統，他的管理完全性和數字注意力就被傳作佳話。“我記得鮑勃的辦公室里有個綠色的大屏幕，上面有全球供應商網絡，”杰克·韋爾奇說，“一張5000萬美元的渦輪訂單是個大交易，鮑勃不想出任何錯誤。”納爾代利看一眼地圖，很快就知道配件來自哪里，是土耳其的閥門還是亞特蘭大的管線，以及它們的傳輸數據。“他希望人們的案頭每周有一份完整的、最新的系統分析，”韋爾奇說，當時動力系統的增值率為300%，有1.5萬名供貨商，而納爾代利從未錯過一次裝運出貨。

無所畏懼

納爾代利相信價值管理是保證衡量個人績效公平性的最好方式。他還認為要做到讓合適的人在合適的崗位上，但不一定非要像杰克·韋爾奇所堅持的那樣：淘汰10%績效最差的人。“我們必須要淘汰一些人，但是10%并不是神圣的信條。”納爾代利說。

不過那也不意味著一旦你進入家得寶工作，你就永遠不會失業。“總有一些人不適合做這一行，”據納爾代利觀察，“我在幾次淘汰員工的面談中，聽他們講‘我不喜歡周末工作’或‘我不喜歡和人打交道’，既然這樣，他們又為什么進入零售企業的一線呢？”再者，“你要解雇誰，那也不是什么讓人奇怪的事。我們必須有一套持續的記錄，表明為什么這些人不合格。”

多諾萬在處理問題時，也非常注重事實和數據。他說話總是那么頭頭是道，好像他腦子里有張表格。他說，數字是你最好的朋友。回憶2003的分析會，他說：“當分析師們指責我們流失了最有經驗的員工時，我有數字。離開公司的人當中，只有5%工作了5年以上。我能反駁他們的責令。”

如今，家得寶人力資源決策大多數建立在數據之上。例如，從人口統計學上分析一些店員的績效特性，多諾萬發現年長員工的錄用得分比一般員工的高14%，他們在同一職位的工作時間更長，更少曠工。所以顯然，家得寶需要的就是那樣的員工。2004年，家得寶和AARP簽訂了招聘合作合約來吸引年長者和退休人員，因為AARP主要代表50歲或以上的人群。

家得寶的福利制度對它所希望招聘到的人群也很有吸引力。“像我這樣的兼職人員也能享受健康和牙醫福利，這對我而言太重要了。”2004年70歲的佩吉來家得寶當咨詢員時說。“很多人不喜歡用老年人，但家得寶不這么覺得。”人力資源部門還招聘一些老兵、預備役軍人和他們的配偶，公司還與政府合作吸引退伍人員工作。

多諾萬和他的團隊不斷擴大研究，實施更多的激勵措施。調查顯示，半年一次的獎金比一年一度的獎金更好，他就實行半年一次發獎金。研究發現，業績最好的商店和其他商店的區別之處就在于店長，家得寶就把尋找、提升、培訓合格的店長最為最高任務來抓。“關鍵是要找一個優秀的店長，”多諾萬說，“然后你就讓他去操心店員之類的事吧。做個夸張的比喻，如果我有1美元，我會花99美分用于找合適的領軍者，然后把剩下的1美分用于其他方面。”

新態度

到2003年，納爾代利才有信心引入一度讓員工懼怕的六西格瑪方法。現在，全公司范圍內的管理行為都以它為指導。員工的態度已經大大轉變，隨之轉變的還有顧客和市場機會。

過去，家得寶的顧客無論男女都是傳統的自給自足、尋找便宜貨的買家，他們很樂意在倉儲式商店里尋找自己想要的東西。而現在的顧客往往要求更高，他們正成為所有業務的核心。“自己動手的觀念已經被為我所造所取代，”泰勒說，“我自己的生活也反映了這一點。我的祖父自己做家具，而我更喜歡讓別人替我做，因為這取決于你有多少空閑時間。”

家得寶相信新一代的消費者喜歡更有吸引力的商店，于是他們正在嘗試新的設計風格。走進一家最近新裝修的家得寶連鎖店，你很容易就能發現區別。混凝土地板更加光亮，標識更加顯著易讀。“如果有人想買一截軟管，他可能進去就出來了，而如果他要買個廚房，他可能待上一整天，可以想見這是多么讓人愉悅的地方啊。”泰勒說。2004年紐約切爾西地區新開的商店門口有一位穿著古典曼哈頓制服的人向顧客問好。

兩三年前，家得寶開始賣大型電器，電器在馬庫斯和布蘭克時代被認為是邊緣品類，但現在，家得寶已是美國第三大電器零售商，排在前面的是西爾斯和Lowe’s。

納爾代利相信，這些新的商品能給家得寶帶來保持競爭力和加快增長的機會。“人們說我們處在一個4000億美元的市場上，因為我們今天所賣商品的市值這么高，”納爾代利說，“而我要說我們處在一個9000萬美元的市場上，因為我們正準備向水管工、建筑工等專業合同商銷售產品，這個市值達到3000萬美元。而‘我們為你所制造’理念帶來的市場高達2000萬美元。”2004年家得寶宣布第三季度的利潤比去年同期增長15%后，首席財務官Carol Tomé強調26%的增長來自于“家庭裝修服務”，這是一項面向“為我所制造”的顧客的服務。

家得寶正準備將自己的理念擴展到各個區域。在納爾代利把過程和價值作為最新重點后，他認為國際化擴張更有利于連鎖企業的發展。20世紀90年代后期和21世紀初，家得寶在阿根廷和智利開展小部分業務，但是因為要在這兩國家實現規模效應非常難，納爾代利關閉了這兩國的店，轉而集中精力利用墨西哥的資源。這個豪舉得到了回報。18個月后，家得寶成為墨西哥最大的家居連鎖公司，開了40家店。現在，家得寶準備去中國開店。

從2000年到2004年納爾代利在位的4年間，家得寶的收益增加了190億美元，每股收益增加了71%。它在美國建材市場的火爆加上它要在500萬美元的中國市場上有所作為，家得寶的積極擴張路走得很好。

然而，公司依然面臨嚴峻挑戰。家得寶有1800家連鎖店，規模約是對手Lowe’s的兩倍。2004年，它新開了175家店，每家店有150到200名員工，也就是說約有20000名新員工。隨著他的擴張，要使每位員工都朝著公司的目標奮斗越來越困難。讓自己與對手區分開來是家得寶永恒的戰役。而宏觀經濟也有可能朝對家得寶不利的方向發展。“如果建筑地產保持景氣，那么家得寶能發展得很好，”魯賓遜說，“如果不景氣的話，家得寶就會走下坡路。”

美麗的羅曼史

但納爾代利并不擔心。他相信家得寶以效率為驅動、以人力為核心的管理能使它超越對手；人口發展趨勢將有助于它實現目標：嬰兒潮出生的人正在買第二居所，拉美后裔正迅速成為客戶基礎。

公司精神也被繼承下來并發揚光大。比如從馬庫斯和布蘭克時代流傳下來的員工齊呼口號或回答問題的傳統就一直保留著。各個連鎖店對同一問題的答案可能略有不同，比如對于“我們要做什么？”的問題，有的店回答“打敗Lowe’s”，有的店回答“服務顧客”。但不管回答什么，納爾代利真正想看的就是員工的統一步調和極大熱情。

“我總是在想，如果家得寶式的激情能和通用電氣式的高效處理聯姻，那將是多么完美的公司啊！”納爾代利說，他相信，在家得寶，這種羅曼史正在開始。