電訊盈科的知識(shí)煉金術(shù)

從真正了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，一名CKO（首席知識(shí)官）要做的，是挖掘出散落在企業(yè)各個(gè)角落里的知識(shí)財(cái)富，將它們堆積成“組織的記憶”。

2001年，電訊盈科執(zhí)行董事面對環(huán)境變化，決定拓展該公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從一個(gè)電信運(yùn)營商（Telecommunication）重新定義為IT電信服務(wù)商（ITT），并成立了專業(yè)咨詢服務(wù)部門。該轉(zhuǎn)型意味著：企業(yè)競爭力的基點(diǎn)將從硬件上的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)向靈活反應(yīng)的能力，如果每次項(xiàng)目投標(biāo)都要從頭再來，相當(dāng)于舍棄企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)與人才優(yōu)勢，而去跟競爭對手耗資源、拼成本。

在這樣的背景下，區(qū)寶兒踏進(jìn)了盈科中心大樓。作為新任的電訊盈科全球業(yè)務(wù)首席知識(shí)官，她的任務(wù)是挖掘散落在盈科各個(gè)角落中的知識(shí)財(cái)富，聚沙成塔，將它們堆積成“組織的記憶”。

打破技術(shù)迷思

“很多企業(yè)都在舉行一種名為‘知識(shí)管理’的儀式，而不是真正對工作中的知識(shí)進(jìn)行管理，首要問題是——他們都不知道自己需要什么。”

區(qū)寶兒初入盈科，發(fā)現(xiàn)這里其實(shí)早已開始進(jìn)行“知識(shí)管理的儀式”了。市場部資源相當(dāng)豐富，為更好地讓知識(shí)保鮮，他們在盈科率先建立起部門內(nèi)部的“知識(shí)門戶”。然而一旦登錄這個(gè)“門戶”，卻發(fā)現(xiàn)問題接踵而至。當(dāng)初在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)求大求全，大部分文件都作了加密處理，只有部分高層才有權(quán)打開。一般的員工想看，需要經(jīng)過層層申請和授權(quán)，知識(shí)分享的范圍大受限制。即使等到了高層的授權(quán)，卻發(fā)現(xiàn)在如此之多的知識(shí)包里，難以找到自己想要的文件，并且系統(tǒng)查詢的關(guān)鍵字未經(jīng)規(guī)范，搜索無法滿足每個(gè)人的個(gè)性化需求。然而即便費(fèi)了九牛二虎之力，找到了自己需要的文件，卻發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)只能提供歷史文檔，沒有隨工作進(jìn)程而實(shí)時(shí)更新，令知識(shí)的保鮮度也大打折扣。

這個(gè)事實(shí)讓很多員工對知識(shí)管理失去了信心，對區(qū)寶兒的工作形成了挑戰(zhàn)。同事們經(jīng)常會(huì)問：“這個(gè)系統(tǒng)到底要怎樣做？需要我為它做些什么？”這時(shí)區(qū)寶兒會(huì)說：“不，是‘它該為你做些什么？’”

通常企業(yè)陷入“IT迷信”會(huì)有兩種表現(xiàn)：因?yàn)橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)的失敗而盲目歸咎于技術(shù)，或因?yàn)檫^分相信技術(shù)的力量而處處遷就。80%的企業(yè)主認(rèn)為：KM（知識(shí)管理）必須以購置一套昂貴的系統(tǒng)作開始。

“因?yàn)橄到y(tǒng)里的數(shù)據(jù)只能告訴我們結(jié)果，卻無法顯示出原因”，區(qū)寶兒說。在進(jìn)行知識(shí)管理的時(shí)候最忌諱的就是“唯技術(shù)論”，或稱“技術(shù)萬能論”。切不可認(rèn)為只有IT平臺(tái)才能進(jìn)行知識(shí)管理。“如果沒有想清楚要做什么，那么再好的技術(shù)也是負(fù)資產(chǎn)”，區(qū)寶兒說。

打破知識(shí)墻

平時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)都是通過人際網(wǎng)絡(luò)來交流。一個(gè)新員工可能會(huì)向自己熟悉的經(jīng)理請教如何來規(guī)劃一個(gè)新的市場活動(dòng)、或是詢問怎樣才能找到一個(gè)合適的文件資料，這樣的隨機(jī)頻繁的交流在公司內(nèi)部實(shí)在是平常之極。但是，假如這個(gè)經(jīng)理調(diào)職了，這個(gè)員工該去找誰呢？區(qū)寶兒要做的，就是將這些隨機(jī)的交流明確和固化下來，把那些屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)門秘笈，變?yōu)樗袉T工可以分享的大眾財(cái)富。

在這樣一個(gè)過程中，如何讓知識(shí)的所有者樂于把財(cái)富貢獻(xiàn)出來，讓大家分享，成了一個(gè)難題。在香港這樣激烈競爭的環(huán)境中，人人都要為生存拼搏，誰肯把自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜矸窒砟兀繉τ凇胺窒怼保瑓^(qū)寶兒有自己的一番解釋：“一個(gè)人能夠說出來的知識(shí)，占到腦中所想的有多少？頂多也就20%。能寫下來的有多少？最多5%！如果沒有與別人進(jìn)行分享，那么知識(shí)的更新也就無從談起。”作為專職管理知識(shí)這種“無形資產(chǎn)”的人士，區(qū)寶兒明白“吸引”與“激勵(lì)”比硬性指標(biāo)更重要。如何確保每個(gè)人都有熱情投入知識(shí)管理，需要CKO很高的個(gè)人技巧。就以市場部經(jīng)理Candy為例，她的業(yè)績很好，為人非常勤奮上進(jìn)，整天忙于各種項(xiàng)目的推廣中，根本無暇顧及知識(shí)管理的實(shí)踐，于是她便成為區(qū)寶兒盡力爭取的重點(diǎn)對象。區(qū)寶兒說：“Candy，你很能干，我要把你塑造成英雄，成為公司里的學(xué)習(xí)標(biāo)桿！”在熱情的的鼓動(dòng)下，Candy欣然接受了區(qū)寶兒的邀請，在公司發(fā)表演講傳授個(gè)人心得，一次次的成功使Candy在公司內(nèi)部大受關(guān)注，成了明星人物，于是她更加熱衷于參加知識(shí)管理分享，成為區(qū)寶兒推行知識(shí)管理的一員猛將，而區(qū)寶兒本人也樂得把所有的演講都交給Candy來完成，自己躲在幕后進(jìn)行規(guī)劃統(tǒng)籌。

這種“分享”的沖動(dòng)，透過一個(gè)個(gè)明星員工的示范，逐漸以幾何級(jí)數(shù)的方式增長，在員工中遍布開來。

最大的挑戰(zhàn)是“協(xié)同”

如果說分享讓知識(shí)在企業(yè)內(nèi)流通起來，那么協(xié)同才真正令知識(shí)在集體的頭腦中“發(fā)酵”。對CKO來說，“協(xié)同”是更為重大的挑戰(zhàn)。“協(xié)同”的目的是透過分享知識(shí)和其它激勵(lì)機(jī)制，使員工進(jìn)一步交流個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及其對信息的理解，乃至提出新理念，創(chuàng)造新知識(shí)。而只有開始了協(xié)同，才意味著“知識(shí)管理”真正開始實(shí)施，否則就可能只能稱作 “文檔管理”，這是大多數(shù)誤以為已進(jìn)行了知識(shí)管理的企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。

為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，區(qū)寶兒制定了對深度參與者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。透過強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)，區(qū)寶兒可以了解到，哪些員工進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)最多，存儲(chǔ)的文件最多，瀏覽的文件最多，這樣每月可以對表現(xiàn)最為積極的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，通過邀請員工為其所閱讀的文件進(jìn)行打分和對相關(guān)問題進(jìn)行反饋，系統(tǒng)能夠定期公布點(diǎn)擊率最高的文件的排名。

在很多優(yōu)秀的項(xiàng)目中，蘊(yùn)含著小組成員長達(dá)幾個(gè)月的反復(fù)的探索和努力，僅憑一些零散的溝通遠(yuǎn)不能清晰完整地進(jìn)行表述。為最大化協(xié)同效應(yīng)，區(qū)寶兒還設(shè)計(jì)了很多系統(tǒng)的KM課程。這些課程不只是要learn（學(xué)習(xí)），還要apply（應(yīng)用），區(qū)寶兒的所有家庭作業(yè)都是與員工的工作相關(guān)，要提出自己對于工作中的知識(shí)管理的建議。一個(gè)市場部的員工把根據(jù)以前“知識(shí)門戶”看似開放，實(shí)則封閉的教訓(xùn)歸納出來，還對文檔如何合理分類提出了一些好的建議。區(qū)寶兒把這些建議都收集起來交給管理層進(jìn)行評(píng)選，市場部的經(jīng)理看了該員工的建議后，課程就成為管理層與員工在知識(shí)管理中很好的互動(dòng)環(huán)節(jié)。

這其中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是coach (訓(xùn)練、指導(dǎo))。KM小組把公司內(nèi)部的知識(shí)員工、好的部門經(jīng)理選出來作為KM的教練，透過一對一的輔導(dǎo)來建立員工自信，培養(yǎng)技能，讓他們可以更加自信地展示自己。在香港這樣極為緊張的工作環(huán)境下，能讓員工如此樂此不疲地參與其中，生動(dòng)有趣且切實(shí)有用的課程居功至偉。

公司記憶力

在信息泛濫的年代，知識(shí)的“折舊率”很高，昨天有用的經(jīng)驗(yàn)，今天可能就已經(jīng)不再適用。只有不斷地對知識(shí)進(jìn)行篩選和升華，才能將經(jīng)驗(yàn)釀成適應(yīng)范圍更廣、更不易變質(zhì)的經(jīng)營智慧。當(dāng)區(qū)寶兒做到了令盈科員工都樂于公開其積累的知識(shí)，隨之而來的考驗(yàn)就是如何確保收集、存儲(chǔ)及分享的知識(shí)的可用性、參考性及準(zhǔn)確性。在盈科這樣有著15000名員工的龐大公司里，每天進(jìn)行著各種各樣的市場活動(dòng)，如不進(jìn)行有目的的梳理，這些寶貴的無形資產(chǎn)就會(huì)流失。而知識(shí)管理令企業(yè)開始“長記性”，將個(gè)人一次的教訓(xùn)記錄成公司內(nèi)部永恒的警戒，也將個(gè)人獨(dú)有的長處發(fā)揮成公司集體的優(yōu)勢。

而作為季選的另一個(gè)目的，是對知識(shí)進(jìn)行事后評(píng)估（After Action Review），以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在季選中，各個(gè)部門都把自己最好的市場策劃拿出來進(jìn)行評(píng)比，通過評(píng)選委員會(huì)的審定，對選出的最好的活動(dòng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。更為重要的是，備選的市場策劃小組一定要把自己的錦囊，自己認(rèn)為應(yīng)該得獎(jiǎng)的原因陳述出來，而且還要不斷接受評(píng)審團(tuán)的提問，這樣你來我往的交鋒其實(shí)是最好的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識(shí)沉淀的經(jīng)歷。而且，KM小組還要求各個(gè)備選部門不只是提交一份報(bào)告，還要就相關(guān)內(nèi)容組織一次談話。這樣，KM小組就幫助每個(gè)部門把知識(shí)固化下來放入組織的系統(tǒng)平臺(tái)上，成為可以分享的錦囊妙計(jì)。