當(dāng)規(guī)范失效時(shí)——Ｎｅｗｅｌｌ公司的失敗

很多事情在開始階段就埋下了失敗的種子，并購(gòu)也不例外。

1999年Newell公司對(duì)Rubbermaid的收購(gòu)，顯示了不注重規(guī)范所帶來的慘重代價(jià)。當(dāng)Newell兼并Rubbermaid時(shí)，看上去這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的交易。Rubbermaid曾是一家利潤(rùn)豐厚且成長(zhǎng)迅速的企業(yè)，同時(shí)也是一家具有悠久改革史的熱門股票公司，該公司有著優(yōu)良品牌商人的聲譽(yù)。

Newell是一個(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)的買家。30年來他們通過購(gòu)并像Sharpie鋼筆、Levelor窗簾用品、Calphalon廚具等公司，極大地創(chuàng)造了股東價(jià)值。由于公司雙方基本上通過相同渠道來銷售家用品，Newell堅(jiān)持通過共同的運(yùn)營(yíng)來獲取成本上的大量節(jié)約。同時(shí)，公司還期望分享Rubbermaid的系列高利潤(rùn)名牌產(chǎn)品，同時(shí)在供給系列管理上加強(qiáng)一些弱勢(shì)項(xiàng)目的合作。

Newell迅速完成了這樣一項(xiàng)高達(dá)58億美金的超大并購(gòu)，該交易比以往任何并購(gòu)的規(guī)模都大10倍以上。但是這樁并購(gòu)最終淪為“地獄般的交易”——在該交易完成后的兩年內(nèi)，Newell的股東價(jià)值損失了50%，與此同時(shí)，Rubbermaid的股東價(jià)值也損失了35%。在2002年，Newell的美好愿望讓自己損失了5億美金。這次失敗可歸結(jié)于每個(gè)關(guān)鍵決定點(diǎn)的失誤。

錯(cuò)誤的目標(biāo)

Newell知道，其增長(zhǎng)的戰(zhàn)略要求一次大規(guī)模的并購(gòu)，因?yàn)樗揽抗緝?nèi)部增長(zhǎng)的前景是有限的。買入Rubbermaid后，Newell認(rèn)為能帶來規(guī)模效應(yīng)，并獲得強(qiáng)有力的品牌。這也是公司應(yīng)付像沃爾瑪和Target等較大折扣的買家時(shí)所需要的。但作為更深層次來說，該交易并不合適。當(dāng)Rubbermaid和Newell同時(shí)向消費(fèi)者賣出家用品時(shí)，兩家公司擁有完全不同的競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)。Rubbermaid著重在革新和品牌上下工夫，而Newell則強(qiáng)調(diào)低成本生產(chǎn)。它們的生產(chǎn)過程和成本是完全不同的，由此導(dǎo)致價(jià)值觀也有所不同。可以說，它們代表著完全不同的商業(yè)模式，Rubbermaid的策略沒有在Newell所依賴的市場(chǎng)起到作用。

錯(cuò)誤的并購(gòu)決定

雖然Newell進(jìn)行了許多適度的并購(gòu)，然而并購(gòu)Rubbermaid卻與它們完全不同。這次兼并比Newell以往試圖進(jìn)行的任何并購(gòu)案中最大的一次還要大10倍。Rubbermaid也在不斷地在法律范圍內(nèi)進(jìn)行努力，以使其業(yè)務(wù)看起來比實(shí)際的要好。

然而僅僅過了3周的盡職調(diào)查，Newell就同意完成這樁超大規(guī)模的交易。Newell公司承認(rèn)，自己對(duì)Rubbermaid公司只進(jìn)行了“相當(dāng)草率”的調(diào)查，在評(píng)鑒過程中Newell公司沒有時(shí)間對(duì)公司業(yè)務(wù)的健康程度進(jìn)行調(diào)查。在Rubbermaid看似完美的外表下實(shí)際存在著大量問題：從對(duì)批發(fā)商的過度折扣到對(duì)由管理不完善引發(fā)的低劣客戶服務(wù)。Newell對(duì)Rubbermaid公司到底值多少錢從來就沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

過度整合

Newell公司在將Rubbermaid公司復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)模式融入到自己公司時(shí)采取了一種無(wú)規(guī)范的、板刷式的方案。按照預(yù)先的投資計(jì)劃，拓寬Newell公司品牌產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)范圍本應(yīng)要求選擇性的合并。然而實(shí)際上，Newell試圖硬性購(gòu)并Rubbermaid公司，這使得Rubbermaid公司有才能的雇員紛紛離去。Newell公司預(yù)測(cè)，在完成購(gòu)并后的兩年里，公司會(huì)節(jié)省3億美元成本并增加5千萬(wàn)元的收入。然而截止到2001年，Newell公司并沒有取得新的業(yè)績(jī)，成本節(jié)約只有2.3億美元。大部分成本增加都是由于聚合樹脂的價(jià)格上漲，而聚合樹脂是Rubbermaid公司最重要的原材料。

然而Newell公司最終還是吸取了教訓(xùn)，盡管讓并購(gòu)走上正軌對(duì)公司業(yè)務(wù)帶來了極大的破壞。Ferguson表示，“我們不得不替換掉許多員工。如今運(yùn)作Newell的人員了解品牌的力量并知道如何進(jìn)行營(yíng)銷。這是一次變革。這種變革需要不同思想和不同的人員來完成。”

最終我們從Kellogg和Newell公司的案例中所能學(xué)到的最重要的教訓(xùn)就是：決策、規(guī)范，以及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中。具有清晰戰(zhàn)略和堅(jiān)實(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的總裁比起戰(zhàn)略模糊的總裁，更不可能去追求一項(xiàng)摧毀價(jià)值的并購(gòu)。