創造價值：作為母公司的戰略管理

一個個新型民企集團轟然倒下，他們到底需要什么樣的集團層面戰略才能在規避多元化陷阱的同時，避免在宏觀調控中陷入結構性衰退的命運？

又一個大型民企將轟然倒下？

在經歷了國內媒體及產學界曠日持久的質疑后，加上新近會計行的請辭以及監管部門的調查，中國最富爭議性的民企集團格林柯爾系已是風雨飄搖。

據公開資料，從白電到汽車，格林柯爾創始人顧雛軍控制的企業群就有二三十家之多。以這些企業為基點，以復雜的股權關系為線，顧搭建了一個龐大的財富迷宮。弄清楚這座迷宮的架構和行走路徑的難度，并不亞于已經倒下的德隆。

為什么悲劇會一再重復？核心產品和技術的懸疑、公司業績以及收購資金來源等問題當然是輿論最容易探究的源頭。但這樣的探究忽略了這樣一個最基本的拷問：中國那些新興的以資本為手段去整合產業的多業務（Multibusiness）民企集團，到底需要什么樣的集團層面戰略（Corporate level strategy），才能在規避常見的多元化陷阱的同時避免在宏觀經濟調控中陷入結構性衰退的命運？

這個問題看似簡單，但指向卻甚為關鍵：集團總部的駕馭能力。畢竟，一個多業務集團與一個基金經理的投資組合的惟一區別就是作為母公司的集團組織架構的存在。

邁克爾·波特的四個戰略

事實上，如何管理母公司這個難題也曾困擾過歐美的大型跨國企業。1980年代，一些大型跨國企業的多元化努力紛紛宣告失敗，比如艾克森石油公司進軍辦公用品領域和可口可樂收購哥侖比亞電影公司的舉措。反思后的結果便是“不離本行” （“sticking to the knitting”，湯姆·彼得斯和羅伯特 ·沃特曼《追求卓越》）概念的提出及廣被接受。

作為進一步思考的結果，1980年代邁克爾·波特把經濟學結構學派的結構一行為一績效模型（structure-conduct-performance model，簡稱scp模型）引入戰略管理，提出了競爭戰略理論，把產業分析的競爭力量模型（competitive forces model）分為五種：供應商、競爭者、購買者、潛在進入者、替代品。并在此基礎上，提出事業單位(business unit)層面的著名的一般競爭戰略（generic strategies），即成本領先戰略、別具一格戰略和集中戰略。

而對于集團公司層面的戰略，波特提出了三條測試的標準，以確認新的事業單位能否真正增加股東價值。即吸引力測試（attractiveness test，目標行業必須在結構上是有吸引力或者能被改造為有吸引力）、進入成本測試（cost-of-entry test，進入成本必須不能動用所有未來的利潤）、相得益彰測試（better-off test，新的事業單位必須獲得它背靠集團的競爭優勢，反之亦然）。

而對于如何管理公司的多業務，波特在1987年也提出了四個重要戰略，即資產組合管理（Portfolio management）、重組（Restructuring）、轉移技能（Transferring skills）、活動分享（Sharing activities）。

·資產組合管理

大公司無法再以專業管理技術而占領市場，因為缺乏對產業的特定經驗和知識，經理人不可能做好管理工作。通過結合新技術、擴大銷售渠道、改變規則等方式，可以使集團里的各事業單位間互動關系越來越密切。采用資產組合管理戰略的公司并不能為底下的事業單位創造多少真正價值，因為這些事業單位大多各自為政，集團很少干預。因此，這個戰略的邏輯就取決于集團識別價值被低估的收購對象的能力，以及善于把握機會從而把旗下事業單位以較高溢價出售的能力。

·企業重組

企業重組策略著重在尚待發展、有問題或受到威脅，已經面臨重大轉變門檻的組織與產業。需要管理團隊的角色不能簡單地像銀行和各事業單位的審核者，而是需要對被低估的公司或需要劇烈轉型的產業有獨到的洞察力，即使對嶄新或不熟悉的行業中，也要具有可以讓事業單位改頭換面的洞察力。

·技術轉移

技術與競爭的發展，將許多行業的個別活動，從制造銷售到會計等價值活動（Value Activity）連結在一起，形成一個集合體，造就一個強有力的競爭優勢，并創造出來綜效的關系形態: 首先是企業在相似的價值鏈間的技術和專業轉移的能力，另一個是共享活動的能力。技術轉移能帶來競爭優勢的三種條件是：各事業單位的活動類別足以共享專業知識；技術轉移涉及到對競爭優勢具有舉足輕重地位的活動；對接收技術事業單位而言，技術轉移代表一個重大的競爭優勢來源。

·共享活動

共享活動要求事業單位分享共同的功能部門，諸如研發或銷售渠道。共享活動的能力是集團策略的有力基礎，因為共享可以降低成本與提高差異化，從而強化各事業單位的競爭優勢: 當企業達到經濟規模，并提高使用效率或縮短學習曲線，共享會降低成本；分享也能提高差異性的潛力，因為共享允許活動整個重新設計，并戲劇化地提高競爭優勢。

當然，對可共享的功能進行認定分配，需要一定程度的協調決策。

母合優勢戰略

到了1990年代，西方理論界進一步達成共識，認為集團層面的戰略應該對以下兩方面發揮決策作用。首先是要決定選擇哪些方式，比如是完全控制、少量持股、合資經營還是合作經營，來向哪些行業投入資源。其次是要決定集團母公司如何對旗下業務施加影響力，并處理好與它們的關系。

對于第一種決策，其本質與一家小鞋店決定開一家箱包店沒什么區別，即都要決定公司資金和管理的投向。而第二種決策，實質也和一家小規模制造型企業決定改變預算流程并建立專家規劃隊伍并無二致，即公司的中心機構如何影響和聯結旗下業務。

遺憾的是，對此基本問題，現在仍有不少的公司沒有拿出漂亮的答卷，它們大多認為，集團層面的戰略只是各個業務部門戰略的匯總，然后再加上一些一般性的目標。這表面看起來是整體戰略，但實際只是集團總任務的說明，而這種簡單相加做法的最大惡果是，很有可能使各個業務子公司的經理們不知所措，不清楚集團這艘大船到底要駛向何方。

在弄清楚集團母公司戰略的要素之前，不妨先看看集團母公司到底應該起到什么作用呢？毫無疑問，它應該成為整體戰略決策的中樞。由于集團母公司并無客戶，也不直接創造利潤，有時它就像橫亙在股東/投資人和業務子公司之間的中介機構。因此它必須證明，在母公司的統一領導下，各個業務子公司會比其作為獨立實體時表現的更好，而且母公司還能創造足以補償其成本的價值。

除此之外更重要的是，集團母公司還必須證明，自己不僅能創造某種凈價值，而且還應該力圖獲得“母合優勢（parenting advantage）”，即可以指導有關公司所屬業務性質的決策，以及關于集團母公司結構、活動和關系的決策。即，不僅要讓旗下子公司不僅比其作為獨立實體時表現的更好，而且還要比在任何其他母公司屬下表現的更好。

這就需要母公司與其業務子公司之間創造一種默契或者契合，而這也是創造價值的關鍵所在。例如一家母公司的控制體系和其管理團隊非常適合從成熟業務中套取現金，而且對非盈利性的增長有很強的抵制力，但對促進高增長的技術型業務之間的聯結不那么合適，這時候如果母公司有意在技術型業務中得分的話，就必須適當改變以前母公司在某些方面的運作模式，以適合子公司對新業務的要求。

另外，在尋求機會方面，母公司要成為創造價值的行家，就必須專注于某些機會，同時置其他機會于不顧，它必須擁有某種于其業務特別有益的獨特特征，這些特征也必須與旗下子公司的業務相契合，否則不僅不能創造價值，還會破壞價值。

因此可以看出，集團母公司的戰略應該包括兩方面，一是關于業務組合的決策，涵蓋了收購、剝離、聯盟、業務的重新定義和新企業的建立，這樣一系列改變業務構成的重大問題——這決定了它們應該具備什么樣的特征和尋求什么樣的機會。一是母公司自身的決策，包括如何構造公司和管理層級和架構、總部雇傭什么樣的經理人、以及采用何種規劃和控制系統等等——這些決定了母公司的特征以及其與業務子公司的契合程度。

這兩種不同層面的決策組成了集團母公司戰略的基本內容，然后集團母公司會根據競爭對手、外部環境等情況，不斷修訂改進，形成良性循環。

·三種母合風格

各個不同的集團母公司戰略千差萬別，按照母合風格（parenting style）來劃分，它們可以歸納為三類，戰略規劃型（The Strategic Planning Style）、財務控制型（The Financial Control Style）和戰略控制型（The Strategic Control Style）。戰略規劃型母公司在制定計劃和開發戰略方面深度介入其業務子公司，并強調長期目標和控制過程中的內在競爭動態; 財務控制型的母公司將計劃和戰略開發的職責授予各個業務子公司，并對其實施嚴格、注重短期利潤目標的控制; 而戰略控制型母公司則介于以上這兩種風格之間，試圖尋找中庸的辦法。

戰略規劃型

此風格的母公司的控制過程強調業務的長期健康發展，并將其視為頭等大事。由于運營計劃或者預算被當作業務戰略計劃第一年的詳細規定，比照短期財務目標的業務評估則被視為更為廣泛的整體業績評估的一個組成部分，其結果是，月度財務被認為是不重要的，只要母公司確信業務子公司在正確執行戰略。

在歐美等西方國家，采用這種風格的公司已經越來越少，而且一些早期的擁護者已經開始逐漸放棄這種風格，如IBM決定將其業務單元分開，使之成為許多相對獨立的實體。同時削減總部的人員以及其影響力，并對業務單元提出更多的利潤要求。英國石油公司（BP）也在緊縮公司一般管理的費用支出，消弱總部影響力，從戰略規劃轉向戰略控制。

但這不意味著此風格沒有市場，殼牌和佳能都是奉行這種做法而取得成功的公司。

財務控制型

此風格的母公司將計劃較為徹底的放權給業務子公司，其控制過程完全集中在財務目標和成果方面，這是業務子公司必須履行的“合同”，不能按時完成則不能被接受。而業務子公司的總經理的職業生涯和獎金也嚴重依賴于其完成目標的能力，無法完成則有丟掉工作之憂。因此有可能會導致這樣的局面，職業經理人對其子公司的認同感高于整個集團。

在歐洲這種風格的公司不多，日本也很少見。美國在1980年代通過一系列杠桿收購（LBO）案，這樣的公司繁榮過。整體而言其好處是，擁有強激勵的管理團隊，同時對最佳利潤率的實現和業務現金流有高度的個人責任感。

戰略控制型

此風格的母公司將權力下放后，仍保留對業務子公司決策進行核準和評價的權力。因此業務子公司有自下而上推動戰略、計劃和建議的責任，但母公司也會發起某些主題、動議或者提出某種目標，而且只會批準那些能夠使戰略和財務目標形成適當平衡的建議。這類公司總部的職能部門主要作用是支持母公司的工作，但也會包含一些面向業務子公司的職能中心和服務部門，業務子公司是否采用，則根據自身情況。

在控制過程中，母公司會特別強調財務目標的重要性，但也會關注戰略進程和戰略目標的發展情況。通過這種方式，此類公司在財務和戰略目標中尋求平衡。

這類公司目前在全球商界最為流行，盡管要實現良好運轉也非易事，但是還是有如通用電氣、愛默生這樣的成功例子。

·母公司如何創造價值

三種不同風格的母公司策略不同，但是他們都必須考慮的問題是，如何為業務子公司創造價值，而不是破壞價值，同時也要創造補償自身成本的價值。一般來說，價值創造可以通過四種方法：單獨影響（Stand-alone influence）、聯結影響（Linkage influence）、中心職能和服務影響（Central functions and services）和整體發展影響（Corporate development）。各公司應該根據具體情況選擇適合自己的方式。

單獨影響

其前提是母公司的影響能夠優化各業務子公司的戰略并改善其業績。作為股東和投資人的代表，母公司檢查各獨立的業務子公司是否有稱職的管理人員、合理的戰略和規劃；為支持這些戰略而配置資源，監督并確保計劃執行。但這種影響有可能是積極的，也有可能是消極的。它可以成為各業務子公司增加價值和改善業績的源泉，也可以通過不當的影響和管理費用的超支導致不良業績。一般來說可以通過正確的人事任命、預算控制、戰略審核和資本投資四個方面來避開負面影響，達到目標。

聯結影響

除了單獨影響各子公司外，母公司還可以鼓勵和要求子公司之間更加密切的合作，此即聯結影響。其可以采用的方式包括供應政策、轉移定價機制、跨單位的任務小組、獎勵與評價系統、人員輪崗、總部政策或者指引、裁決程序、總部專家、鼓勵經驗共享和論壇及直接信息交流等。

該影響同樣可以成為增加價值和改善業績的源泉，但如同單獨影響一樣，母公司也可能通過不恰當的干預和過高的管理成本而毀損價值。如決策過程過長、不適當的妥協等，都比單獨直接的管理造成的失誤更大。

中心職能和服務影響

各個母公司的規模、部門構成和中心的職能、服務部門所占用的費用都不一樣，但是在絕大多數公司中，總部的人員費用往往都占據母公司相當大的成本，此時就需要這些職能和服務部門對子公司創造更大的價值，以補充自身消耗的價值。

一種做法是制造服務部門參與公司所有活動，并對活動后的改進機會提出建議。另外一種做法是讓總部的一些技術人員能保證技術在公司所有業務單位中共享，最后還必須讓財務、法律、人力資源等部門的人員持續跟蹤專業知識，并將之傳播到整個集團的各級職能部門。

整體發展影響

此方式不同于前三項，因為它改變著業務組合的定義、本質和數量，比如并購是母公司視為整體戰略發展的關鍵一部分。此外該方式關注的是母公司作為主要行動者和推動力的決策。母公司決定應發展哪些業務，以及這些業務如何被界定以及如何構成。因此這些決策的主要推動力來自于負責業務的管理團隊。

·業務組合的決策

對職業經理人來說，如何將上述創造價值的方式轉化為可以操作的計劃決策，包括怎么樣為業務組合挑選業務單位，購入什么樣的業務，賣出什么樣的業務，投資什么樣的新業務，建立什么樣的聯盟等，都是另一個關鍵所在。

在母公司能發揮母合優勢的同時，職業經理人也要對這些業務做出判斷，看業務中的機會是否和母公司的特征契合，是否能創造實實在在的價值，以及它們之間會有哪些不吻合之處，這些不符合的因素會造成多大的價值損失。這些業務可以分為核心區業務、核心區邊緣業務、壓艙型業務、價值陷阱型業務、異質型業務五類。職業經理人可以根據業務本身和母公司的特點進行分類，并決定處理方式。

核心區業務

該業務應該受到總部的重點關注，因為它對母合優勢只會產生促進作用，不會有負面影響。如果未來集團戰略并不要求對現有的母合特征進行重大改變，那么集團就可以自信地向核心業務傾斜。如果公司戰略需要建立某些新的母合特征，那么就要考慮該核心區該如何劃分。

核心區邊緣業務

在核心區邊緣存在灰色地帶，這些業務在某些方面契合性很好，但在其他方面則不然。由于該項業務并不好用精確的指標來劃分，因此職業經理人對此要謹慎，應該認識到進入該領域只是一種試驗。許多不成功的母公司將不適合他們的核心邊緣區業務保留的太久，當它們意識到對此業務力不從心時為時已晚。

壓艙型業務

該業務意指不存在重大的改進機會，或者這種機會對母公司未來的方向不太契合，但也不存在明顯的錯配之處。母公司往往對該業務還有一定的感覺，可能公司經營該業務已經有數年，而且總部的經理人還曾在此業務中干過——絕大多數公司擁有該項業務。此時對該業務的態度是，如果其對其他業務沒有負面影響，可以予以保留，但如果是感情因素在起作用，則應該趕快拋棄。

價值陷阱型業務

是指表面看起來該業務具有吸引力，也與集團戰略契合的非常好，但是實際在某些重要領域與母公司的特征還是不吻合。該業務的危險在于，當它對母公司的價值毀損時，那些避免這種錯配的對手卻能迅速創造價值。因此除非母公司有能力通過學習減少或者消除錯配，否則應回避該業務。

異質型業務

與預期公司戰略不契合的業務都屬于該業務的范疇。如快速消費品行業的公司寶潔（PG）是不可能去兼并一家高科技行業公司的。對此業務，最好不要觸碰，如果已經存在，則需要盡早出售。

總之，把任何一組業務單位聚集在一個家公司旗下，母公司必須為之增添價值，而且能夠比其他任何可能的所有者增添更多的價值，這就是管理好母公司的關鍵所在。