任勇 從風神到東風日產

跌入谷底后，中日雙方開始明白，如果不能各取所長，和衷共濟，東風日產前景堪憂

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短短1年時間，中日雙方能夠基本形成共同價值觀，并將之以公司基本法的形式固定下來，在合資公司里并不多見。從這個意義上來看，任勇倡導的合資公司和諧文化對國內其他合資企業應有所啟迪和裨益

人生總有沉浮起落，比如任勇。

人生之起落總有來龍去脈可尋，絕不似羚羊掛角一般，不著痕跡，比如任勇。

打開任勇的履歷表，人們可以大致看到一個人是如何一步一步崛起，又是如何韜光養晦，抓住機會，創造輝煌。

任勇是東風汽車有限公司副總裁兼東風日產乘用車公司副總經理。2005年，東風日產憑借天籟、頤達、騏達等車在今年平淡的國內車市成為一股彪悍的力量，一掃2004年的頹勢，以大幅度的增長為業界側目。一年之間，東風日產儼然冰火兩重天地，任勇居功至偉。

眼下，任勇正在帶領東風日產走向另外一個境界，那就是創立和諧的文化，以此來保證東風日產的基業長青。

風神騰飛

任勇是二汽（現東風汽車）子弟。他和許多二汽子弟一樣，隨父母來到十堰，在十堰讀書，然后進入東風汽車工作。

任勇一直在財務系統工作。1981年參加工作后，任勇在東風這個龐大的國有企業里，中規中矩，穩健上升，到1986年成為財務科長。如果繼續下去，可能會從副處長到正處長，一個一個級別慢慢熬上去。

這種沒有風險的日子在1993年發生了改變。深山里的東風汽車，急切想在開放前沿的廣東有所作為，希望能夠在廣東建立整車生產基地。1992年，東風汽車成立了南方事業部，由周文杰擔任總經理。后來，周文杰成為東風有限副總裁。

1993年，任勇走出十堰，南下廣東，擔任東風汽車公司南方事業部總會計師、東風車城股份有限公司副總經理。事實上，從1993年到1999年，盡管東風南方事業部也有些作為，但遠離總部，業績并不突出，因此南方事業部在東風體系里不受重視。那些年，任勇或許經常有失落之感。

1997年，一個練兵的機會到了，但或許誰都不認為那是一個機會。任勇接管南方事業部下屬一個虧損公司——東風置業公司。

在當時各企業資金緊張、三角債嚴重的逆境下，任勇通過整合汽車產銷供應鏈，挖掘商機，在沒有資金的條件下，開拓了用遠期信用購買生產輪胎用的簾子布所需化工原料，委托加工簾子布，然后拿到輪胎廠委托加工輪胎，再把輪胎交給東風。

東風則以汽車抵車款，銷售了汽車后再支付遠期信用證。

如此，一筆遠期還款的資金，做了進口化工原料、簾子布、輪胎、汽車銷售4筆生意。之后不斷向上游擴展業務，實現了東風置業扭虧，第二年創利潤過千萬。這些整合供應鏈的方式，為風神日后的操作思路奠定了基礎。

1999年，因為包袱沉重，機制老化，加之合資公司神龍汽車運營不佳，救主乏力，東風集團陷入泥沼，無暇顧及遠在廣東的南方事業部。

總部無暇顧及反而給了南方事業部放手一搏的機會。1999年8月，中央政府批準東風汽車利用存量資產生產轎車的項目，該項目就是日后名聲大噪的風神汽車。

從國有資產盤活、不良資產處理、引入車型、技術合作、市場推廣等諸多方面來評價，風神項目都堪稱一個經典案例。

1999年8月，風神汽車還只是一個想法，是一個沒有資金、沒有產品、沒有生產基地、沒有品牌的項目，誰也不知道這個項目將會怎樣。“反正是豁出去干一把，也沒有想那么多。”2005年12月初，任勇說。

那時，東風汽車能夠給風神的資金支持是2300萬元。對于當時一個整車項目動輒幾十億甚至上百億元而言，2300萬乃杯水車薪。

剩下的一切都只能自己解決。引入資金、尋找生產基地、確定車型，所有事情幾乎都在同時進行。任勇在南方經營多年的積累以及在財務方面的長袖善舞此時集中發力。

以東風置業優良運作取得的信用，風神獲得了部分貸款，加上2300萬，注冊資金湊到了1.3億元。

產品方面，根據當時的市場狀況，周文杰和任勇決定引入2。0升排量的中檔轎車。最終，與日產簽下了藍鳥的轉讓協議。為彌補開發能力的不足，又引入與日產合作多年的臺灣裕隆公司，這為日后風神藍鳥的快速本土化和出色的營銷帶來了相當幫助。

在生產基地方面，盤活了隸屬于公安部的云豹公司，簽下委托加工協議。此外，還與東風在襄樊的一個工廠簽署了加工協議。

2000年3月，風神公司成立，周文杰擔任董事長，任勇擔任總經理。

誰也不曾料到，這個2000年3月成立，4月第一輛車下線的公司，2000年底就贏利5000萬元！

此后，風神的表現更令人驚訝。2002年，風神成為全行業利潤第6，占東風當年利潤近一半，成為東風最重要的財源。風神成立3年后，資產從1。3億元飆升到70億元，累計利潤超過40億元。

風神成功的原因被業界廣泛研究。說起來似乎很簡單：把握合適的市場時機、快人半步的市場策略、適應本土市場的車型、精細的營銷手法、有競爭力的價格、嚴格控制的成本、帶來心理滿足感的性能質量、團結而且有戰斗力的團隊，然后用出色的管理手段將這些因素糅合起來，融會貫通。

知易行難，如何把握這些因素，調節得當，當真不是一件容易的事情。也因此，盡管管理學院越來越多，MBA越來越多，但好的企業家并沒有被批量生產出來。

任勇不是科班管理學出身，但他有本領為風神創造這些因素，并且得心應手地使用這些因素。所以，風神成了神話，而任勇成了這個神話的締造者。

這個神話的一個結果就是引來了日產和東風的姻緣——中國大型國有汽車集團迄今最大、最徹底的一個合資項目。

看起來，至此，這個神話的續寫已經不成問題，因為，在日產的首席執行官卡洛斯·戈恩的操持下，日產正在快速復興，成為全球矚目的典范。

世事無常，誰又能料到，這個充滿希望的合資公司卻沒有出現意料中的輝煌。

低潮時的磨合

2003年6月，日產和東風合資的東風日產乘用車公司成立。該公司將第一生產基地放在廣州花都。之所以如此，全因為風神的業績。

合資前的風神，市場反映速度快，決策效率高，機制靈活，管理團隊極具創新思維。這些有利的條件，各方都希望能夠完整移植到新的合資公司里。成立之初，這個公司被業界廣泛看好，讓競爭對手都頗緊張。

然而，2004年，不期而遇的車市寒冬把東風日產打入冰窖。面對突如其來的車市低迷，東風日產亂了陣腳，沒有了靈活應對的本領。當年10月14日，東風日產宣布停產整頓。

一窮二白的風神能夠在市場上創下奇跡，銜玉而生的東風日產卻喪失了基本的市場應對，乃至到停產的地步，這讓人大為不解。

事實上，把東風日產2004年的糟糕表現全然歸咎于當年車市的天災，恐怕有以偏蓋全之嫌。是年，東風日產的下滑，是各種因素合力的一個結果。

當時，剛剛成立的東風日產乘用車公司中，完全以日方管理為主導，中方幾無話語權。任勇和中方團隊了解中國市場，擅長市場推廣，此時的分工卻是管生產制造。

東風日產乘用車公司以吉田衛為總經理，下屬市場、生產、產品研發等幾個核心部分的四大總部長都為日產強勢派駐。

而日產剛剛進入中國，對于中國的市場并無多大了解，此時又面對一個下滑的市場，自然手足無措。而中方試圖去糾正時，卻總是無法得到日方響應。因此，在雙方的摩擦中，無論是新車型的推出，還是市場策略的把握，都有失誤之處。

一個不成熟但快速增長的市場，需要一個反應靈活的機制。但從一開始，東風日產就用一個龐大的組織結構和管理架構，這顯然無法適應當時的市場形勢。

此時的東風日產陷入了自相矛盾的怪圈。與東風合資，把乘用車最重要的基地放在風神，是因為希望把風神的長處繼續發揚光大；合資后，卻又在實際操作中限制風神管理團隊以及管理經驗的作用。

這個自相矛盾的結果是，東風日產決策緩慢，中日雙方各為其主，不以合資公司利益為重，彼此不信任。合資后的東風日產業績比風神還要差許多，跌出了行業的前10位，面臨被邊緣化的危險。

跌入谷底后，中日雙方開始明白，如果不能各取所長，和衷共濟，東風日產前景堪憂。

于是，雙方開始了痛苦的磨合。風神靈活的反應機制和日產的一絲不茍，風神對本土市場的把握能力和日產強大的技術實力，風神不斷超越的精神和日本公司做事的循規蹈矩，凡此種種，彼此都在相互適應。目的只有一個——以合資公司利益為重，創造更大的價值。

磨合的成果是，任勇的工作職責再次發生調整，從管理生產制造重新回到管理市場銷售。2005年，東風日產狂飆猛進，更重要的一個成果是推出了《東風日產行動綱領》。

《東風日產行動綱領》的意義

2005年11月，東風日產乘用車公司發布《東風日產行動綱領》。看起來，這是一個很普通甚至閱讀起來比較枯燥的文件。但對于任勇和他的日本合作伙伴而言，這薄薄的一本文字卻是他們一年來從不理解、不信任到彼此默契融合的一個結果。

2004年底，中日雙方開始正視合作中出現的矛盾以及文化的差異。一場大規模的調研開始在東風日產進行。除了問卷調查外，中方的訪談包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調查報告。

12月，針對調查結果，中日雙方高層進行溝通說明。1月23日，對于東風日產有重要意義的“123東莞會議”確定要發布基于雙方全面融合的綱領性文件《東風日產行動綱領》。隨后的一天半封閉會議中，中日雙方進行了深入探討，確定了行動綱領的初稿。

此后五易其稿，歷時10個月。在討論過程中，去年各執己見、激烈爭吵的場面逐漸減少。中方開始反思風神的不足，而日方開始思考應對當地市場不妥當之處。

許多個周末，東風日產的中日高管們都在會議室中渡過，坦誠的溝通日漸成為東風日產企業文化的一部分。而通過頻繁、融洽的討論會，不僅最終確立了行動綱領，而且讓彼此能夠相互理解，超越各自的文化，達到和諧境地。

《東風日產行動綱領》可以理解為東風日產的基本法。該綱領共10章，涉及核心文化理念、經營戰略、商品規劃、研發、采購、制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制10個部分。

任勇說，《東風日產行動綱領》正在成為每一個東風日產團隊成員的心理契約，并自發地成為推動公司前進的力量。《東風日產行動綱領》的制定也標志著東風日產真正走上從合資到和諧之路。

對于這個來之不易的成果，任勇感受頗深。他說，合資公司里，中日雙方各有自己的母公司，各有自己的利益訴求。如何讓中日雙方的合作者完全站在合資公司立場，而不是站在各自立場去考慮問題，需要花大量時間去溝通。

任勇去年總是被記者們的一個問題所困擾。“這個企業是中方說了算還是日方說了算？”任勇說，無論選擇哪個，這個合資企業都不是優秀的企業。

而現在，任勇不用再為這個問題犯愁。因為目前中日雙方有了一個共同的行動原則，有了共同的核心價值觀。只要符合這個行動原則，就是站在合資公司利益基礎之上，那么發出來的聲音勢必代表合資公司，而非中方或日方。

短短1年時間，中日雙方能夠基本形成共同價值觀，并將之以公司基本法的形式固定下來，在合資公司里并不多見。從這個意義上來看，任勇倡導的合資公司和諧文化對國內其他合資企業應有所啟迪和裨益。

水到渠成的結果

中日雙方取得共識后，東風日產今年的市場表現就成為一個水到渠成的結果。東風日產的天籟和頤達、騏達一路走來，表現上好，東風日產10月的增長超過了160%。

“目前排名第7，但根據權威機構的統計，目前我們的綜合排名已經上升至行業第4位。”曾經跌出行業前10，又堅強返回，東風日產全面上升，任勇對未來信心十足。

8月1日，東風日產獲得了由世界著名汽車評級機構——J.D. Power Asia Pacific（J.D. Power亞太公司）發布的“2005年中國汽車售后服務滿意度調研（CSI）報告”第一名，829分的高分高出行業平均分值33分。

對于2005年的優秀業績，任勇談起來平淡如常，并無多少炫耀。據說，去年最困難的時候，任勇也依然平靜，從臉上絲毫看不出焦慮。接近任勇的人說，他性格平和，但很堅韌。

相比目前的業績，任勇更在意的是，為東風日產營造一種和諧的文化。任勇始終堅持，一個好的企業管理制度可以保證企業達成利潤的底線，但要獲得優異的發展則有賴于企業文化。

“任勇眼光開闊，氣量頗大，不拘于當下利益，也不為常規所羈絆。這成就了風神，也把東風日產從泥沼中拖了出來。對于日方而言，任勇無疑是好的合作伙伴。”一位任勇的前部下如此評價他的老上級。