東盛的并購與整合

并購——整合——再并購——再整合，這是一個企業的正常發展戰略。“今后一段時期內，東盛的主要精力將放在對內部資源的整合上來，在此期間不會再有大的并購動作了。”

并購的原則是優勢互補

從20世紀90年代中期，東盛開始了一連串的并購。十年間東盛經過并購很快成為了國內醫藥行業的佼佼者。在過去整個收購史上，最關鍵的收購有四次：一個是收購浙江藥廠，順利進入這個行業；第二個是收購同仁藥業，提升了我們在資本市場的知名度和在業界的信譽；第三個是對蓋天力和立柱的收購；第四個是對潛江制藥的收購。

東盛的收購決不是沒有原則的收購。過去我們有一個戰略研究部，就是根據每年發展戰略進行調整，每年會拿出計劃，對整個醫藥產業進行研究，跟我們互補的企業一般列入這個合作范圍內。國有企業退出是大趨勢，醫藥企業是一個競爭領域，最后篩選完了，戰略合作部談合作，如果合作談成了，我們就跟著進行調查，包括會計事務所和律師事務所，我們調查完成以后，我們進入，產業整合部再整合，一般經過半年時間，這家企業會成為一個優良的企業。我們挑選企業要求在戰略上是跟東盛優勢互補的企業，或者在客源方面，或者在產品方面，在營銷等等方面互補，跟我們總是有互補的企業，這是我們的一個前提，如果沒有互補，我們不會收購。

業內一直有這樣的說法：依靠并購壯大的企業，很難取得地位。我不這么看。并購是周期性和間歇性的，一段時間并購彌補不足，收購一段時間就進入所謂的整合期，就對前一階段收購的戰略品進行全面的整合，比如說在營銷，在客源內部管理、品牌方面等等整合，整合完了使這個企業進入了良好的運營狀態，又進行了下一輪的整合、新的并購。

中國醫藥行業的“夢之隊”

東盛通過這十年的發展，一方面做并購，另一方面加強競爭力，在醫藥行業形成了自己非常強大的管理團隊。現在在醫藥行業，包括新聞界人都說，東盛是中國醫藥行業的“夢之隊”。東盛在管理上非常細分，這方面越細分，這個公司發展越穩健，比如我們在財務上，有主管股權融資總裁，有債券融資的總裁等等。任何一個人離開公司，公司都能照常發展。東盛目前的強大的管理團隊是東盛最強大的競爭力，即便沒有任何的資源，只要有這個團隊在，5年以后我們依然可以做成一個大的公司，這就是人力資源對東盛強大的貢獻。

再一個在東盛形成了非常開放的企業文化。美國在短短200多年的時間里，占據國際政治、經濟巨無霸的地位，就因為它形成了一種文化，能把世界各地的精英分子吸入到美國，這些精英分子促進了發展。我們國家改革開放以后，以前被吸收到美國的精英分子現在開始回流。正因為東盛建立了這種開放的文化，我們管理的高層基本上是“空降兵”，很多企業融合不行，一般不到三個月就走了，東盛的這些“空降兵”在東盛生活非常好，通過團隊來顯示我們企業的競爭力。

第三是戰略伙伴認為我們有強大的力量，跟我們合作以后，企業能夠迅速做大，這從統計數據可以看出。《中國藥監》有一次做了對中國醫藥企業滿意度的調查，東盛以43％排在第一位，排在第二位是西安洋參，東盛的滿意度是第二名的二倍。有一期雜志對全國醫藥行業銷售滿意度的排行，東盛也是排在第一位，其他基本上是外資合資企業。目前在中國市場上暢銷的產品，知名的產品60％多多少少與東盛有資本關系。通過這幾年收購以后，東盛在人力資源方面，在管理方面都形成了自己的優勢。

在今后三年，東盛集團進入下一個發展時期，就是戰略整合時期。我們會把目前這些資源狀況，最后整合成五大戰略品牌：以東盛科技為核心的非處方藥平臺，以潛江制藥為核心的處方藥平臺，以云南白藥為核心的植物藥平臺，還有云南上藥公司，包括哈爾濱東盛、沈陽東盛等等醫藥為核心的醫藥物流平臺。通過打造這些平臺，最后實現東盛的持續、健康的發展。

通過這樣的整合以后，我們希望在2009年，我們的醫藥產業的收入達到40億美金，進入全球醫藥行業前30強的目標。

領導者必須具備五大素質

首先要具備良好的個人品質。個人品質是成就一切事業的基礎，我們中國共產黨人為什么能夠以小米加步槍打敗蔣家王朝，就因為中國共產黨人擁有高尚的情操，他們所主張的思想能夠統一人的思想，能夠把人的思想集中在一塊。作為一個組織也好，作為一個團隊的首腦也好，良好的個人品質，良好的個人情操和高尚的個人情操是成就一個事業的基礎。

第二是作為一個組織要持續、健康發展，必須要有持續健康的企業文化。領導是這個企業文化的積極者、推動者和實施者，對于一個企業領導人來說，對于一個企業的長治久安來說是非常重要，為什么中國共產黨能夠成功，為什么革命能夠成功，用共產主義的思想把中國最廣大的人聯合起來，最后革命成功了。作為一個組織者也是這樣，如果這個組織沒有遠景，沒有共同的價值觀是烏合之眾組織，可能三天就解散，如果有共同理想，共同價值觀組織在一塊，為了一個共同的目標服務，這個企業肯定能成功。

第三是企業的領導人必須具備堅韌不拔，鍥而不舍的毅力，面對困難敢于挑戰，視困難為機遇。在困難和機遇面前，對企業領導人來說就是一個重大的考驗，一般人在困難面前退縮了，企業的領導人視困難為機遇，把這個困難解決了，這個企業發展就上了一個新的臺階，所以說在這點上非常的重要。

第四是企業領導人要不斷地學習。上世紀80年代說知識爆炸不理解，現在是知識爆炸，你不可能把所有的知識都掌握，你掌握萬分之一就不得了了，科技都日新月異，你如果不學習，你的企業就不能保持長期的發展，領導人的學習對一個團隊來說也是至關重要。

第五是企業家必須要學會整合社會資源能力。只有具備這五大方面的這種能力，你才會是一個非常成功的企業領導人，才能夠領導好一個組織，或者說領導好一個企業，能夠持續、健康的發展，你這個組織也才會成為一個常青樹組織。

從2005年開始，東盛進入了二次創業時期。其最核心的東西就是轉變員工的思想觀念，把過去打工者的心態，轉變成為一個創業者。我希望通過二次創業，東盛能成為一棵常青樹，長盛不衰。過去中國之所以沒有百年企業，那是由于政治上的原因。自從改革開放之后，黨和政府為中國這批年輕的企業家營造了非常好的發展的平臺，我們現在的政治制度，我們提倡的理念，包括構建和諧的社會，科學的發展觀，要把我們這個國家發展成為更加長盛不衰的國家，我們在這種環境下，完全有能力用我們畢生的努力，甚至用兩三代人的努力把東盛建立成長盛不衰的企業。