金象跳起數(shù)字舞

在價格戰(zhàn)的狼煙中之所以沒有亂了方寸，信息化正是其倚重的法寶之一

在京城醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)中，金象大藥房是赫赫有名的“四大家族”之一。作為北京金象復(fù)星醫(yī)藥股份有限公司旗下的全資子公司，金象大藥房從2000年開始大力發(fā)展連鎖經(jīng)營，5年間高歌猛進(jìn)，在北京各城區(qū)布下了200余家大小門店，2004年創(chuàng)下5億元的銷售佳績。那個鼻子上挑著個藥葫蘆的金象標(biāo)識也隨著門店的發(fā)展而逐漸深入人心。

從數(shù)字上看金象似乎是一路小跑，事實(shí)上除了和同仁堂、醫(yī)保全新這樣的重量級選手貼身肉搏外，金象近年來還得迎擊不斷殺入北京的“平價藥店”。如何在跑馬圈地的同時對下屬門店實(shí)施有效管理？怎樣通過嚴(yán)格的過程控制來提高競爭力？隨著藥品經(jīng)營步入微利競爭時代，這樣的問題正變得日益突出，而金象在價格戰(zhàn)的狼煙中之所以沒有亂了方寸，信息化正是其倚重的法寶之一。

連得上，鎖得住

與很多企業(yè)的信息化應(yīng)用一樣，金象總公司最初下屬的8家批發(fā)和零售企業(yè)各有一套信息系統(tǒng)，互不相聯(lián)獨(dú)自運(yùn)行，基本就是信息“孤島”。所謂的“系統(tǒng)”不過是個單機(jī)系統(tǒng)，運(yùn)行著一套由英克、四通等幾家公司共同開發(fā)的工具軟件，但基本上只是出個“進(jìn)、銷、存”報告。這時的“信息化”僅僅是個簡單的IT應(yīng)用，相當(dāng)多的公司資源并沒有得到整合，很難進(jìn)行統(tǒng)一管理。

隨著營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，尤其是零售門店數(shù)目的不斷增加，解決門店各自為政的問題于是變得迫切起來。最大的問題是門店自采，雖然也有公司配送，但因為沒法進(jìn)行適時監(jiān)控，一些門店自己采買藥品，自設(shè)小倉庫屯貨。這樣既引發(fā)了質(zhì)量隱患，也不利資金統(tǒng)一核算，等到門店盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)藥品接近或者過了保質(zhì)期，再進(jìn)行處理事情就很棘手了。并且各門店在促銷活動中針對的品種不統(tǒng)一，也對金象自身的價格體系造成了沖擊。所以隨著銷售市場的規(guī)模越來越大，一個能夠貫徹董事會的經(jīng)營決策，避免門店各自為政的有效平臺成為金象迫切需要解決的事情。

2001年，北大青鳥開始為這家藥品連鎖經(jīng)營企業(yè)提供新的信息化解決方案。金象要求北大青鳥提供的軟件能滿足“統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一管理，過程控制”的要求，實(shí)現(xiàn)采購、配送、銷售的適時監(jiān)控，成為聽從總公司統(tǒng)一指揮的“神經(jīng)”系統(tǒng)。2002年，在花費(fèi)1000萬元進(jìn)行硬件設(shè)備、通訊網(wǎng)絡(luò)和POS機(jī)的改裝之后，這套產(chǎn)供銷信息系統(tǒng)正式切換運(yùn)行。北大青鳥的這套系統(tǒng)采用了連鎖業(yè)中較常見的Modem池方式，各門店采用撥號來傳輸信息。有了這套系統(tǒng)，門店每種藥品的銷售、庫存都一清二楚。如果店里某品種將要斷貨，可以通過系統(tǒng)提出配送申請，再由金象大藥房信息管理中心審核后，配送中心便可以根據(jù)門店的需求送貨。這樣不僅使盲目存貨的現(xiàn)象徹底解決，而且資金也得以集中核算，為統(tǒng)一管理創(chuàng)造了前提條件。金象復(fù)星醫(yī)藥股份有限公司經(jīng)理助理孫杰說，單店不僅要連上信息系統(tǒng)，還要規(guī)范它的經(jīng)營行為，這套系統(tǒng)使得門店“連”和“鎖”都得以實(shí)現(xiàn)，金象大藥房才能真正形成規(guī)模經(jīng)營。

目前金象要推什么醫(yī)藥品種很快就能布滿門店，形成規(guī)模銷量，這樣的背景下與供應(yīng)商談判也就可以掌握主動。

直營店的“連”、“鎖”解決后，下一步就是將系統(tǒng)延伸到加盟店。按照金象的要求，加盟店一進(jìn)入金象陣營就要切入系統(tǒng)，這樣總部的采購職能才可充分發(fā)揮。

通暢的物流

對金象這樣的藥品連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，物流事關(guān)核心競爭力，尤其是產(chǎn)供銷系統(tǒng)的信息化，對金象的物流更是舉足輕重。

在北京市的南郊，記者見到了擔(dān)負(fù)北京市200家金象藥店配送任務(wù)的金象物流配送中心。這個占地一萬多平米的龐然大物，并不像想象中那樣緊張繁忙、人聲鼎沸，幾十個工人有條不紊地忙碌著，很難讓人把這兒和每月3000多萬貨值的配送額聯(lián)系在一起。

專為零售配送的中心共四層，分別碼放著中成藥、西藥和保健品，在信息系統(tǒng)的管理之下，入庫和出庫井井有條、高效順暢。位于西直門的金象信息中心和配送中心通過系統(tǒng)緊密相連，采購人員從電腦上可以同時看到門店和庫房的庫存，以決定是否開始采購。而此前的過程是由采購人員對供應(yīng)商、貨物編碼進(jìn)行定義后即開始進(jìn)入系統(tǒng)，通過與廠家聯(lián)系，對交貨方式、付款方式協(xié)商后形成合同；供貨商的產(chǎn)品到庫后，有關(guān)人員對照合同進(jìn)行審核將產(chǎn)品入庫，同時將產(chǎn)品編碼入機(jī)生成庫存。

遍布城區(qū)的金象大藥房每天根據(jù)自己的銷售情況通過系統(tǒng)提出配送申請，信息管理中心審核后將數(shù)據(jù)傳到豐臺配送中心，中心打印出數(shù)據(jù)后，由庫工按單上標(biāo)記的倉位取貨。配送中心張經(jīng)理介紹說，通過對倉位的優(yōu)化，工人每天少走了不少路，也提高了提貨效率。產(chǎn)品提出來經(jīng)審核無誤，就裝箱出庫。記者在現(xiàn)場看到，每家藥店都有對應(yīng)的位置，這樣不會在裝車時把箱子弄錯。配送的產(chǎn)品由第三方物流運(yùn)輸，每天早晚送兩次貨。由于實(shí)現(xiàn)了批次管理，先購進(jìn)的貨就先發(fā)出去，也在一定程度節(jié)約了成本，因為每個批次的藥品價格可能不一樣。進(jìn)出庫程序的優(yōu)化，使得中心的人力也得到節(jié)約。張經(jīng)理介紹，庫里的工人差不多精簡了一半，現(xiàn)在即便零售業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)大，中心也不用增加什么人力，只不過目前系統(tǒng)的速度似乎有點(diǎn)跟不上了，為此金象的VPN系統(tǒng)已經(jīng)做好了取代現(xiàn)有的Modem池的準(zhǔn)備。

要服務(wù)不要價格戰(zhàn)

對營業(yè)面積平均只有一兩百平米的零售藥店來說，上一套信息系統(tǒng)的確是一筆不可忽略的成本—“平價”兩個字在北京市場的攪動，已經(jīng)使藥店對“成本”變得十分敏感了。在藥品經(jīng)營企業(yè)千方百計壓縮采購渠道、削減開支以應(yīng)對降價壓力的時候，信息化系統(tǒng)相當(dāng)容易會被當(dāng)作“奢侈品”。但對金象而言，如今之所以還沒有陷入價格戰(zhàn)“漩渦”，很大程度是因為其扎根服務(wù)的理念依托信息化系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)。

孫杰說，“平價藥店”對金象的沖擊事實(shí)上并不大，因為對藥店而言，可以降價的幅度有限。從藥品流通市場來看，現(xiàn)在零售藥店所占份額不過30%左右，大量藥品是從醫(yī)院藥房流出的。并且隨著處方藥管理的加強(qiáng)，藥店銷售的品種受到嚴(yán)格限制，在這樣的情況下，再一味“低價”恐不是長久之計。同一品種、同一名稱的藥品價格差異較大，比如“阿莫西林”就有十幾個牌子，大的制藥企業(yè)、跨國公司等對藥價控制力較強(qiáng)，只能拿中小企業(yè)的藥來“平價”，但品種相當(dāng)有限。

在平價藥店步步緊逼的2004年，金象大藥房開始運(yùn)作自己的會員系統(tǒng)，欲借“品牌”和“服務(wù)”來鎖定自己的消費(fèi)者。在金象消費(fèi)的顧客，交納10元錢的費(fèi)用后，就可以辦一張“金象會員卡”，同時填一張關(guān)于個人資料的表，然后錄入系統(tǒng)。凡辦卡的顧客，每次可以享受折扣優(yōu)惠和積分，積分至一定額度，金象會提供一定的免費(fèi)服務(wù)，如測血糖、測骨密度等。同時通過后臺的客戶數(shù)據(jù)分析，金象可以了解客戶的需求，提供一些講座和治療信息，以此來贏得顧客的心。孫杰介紹說，根據(jù)后臺分析藥品的銷售情況，金象下一步還要做門店藥品品類管理，將藥品按低、中、高分類，結(jié)合顧客消費(fèi)心理布置貨架，滿足不同層次消費(fèi)者的需要，提供針對性更強(qiáng)的服務(wù)。