老總如何出“柔”牌

一、柔牌字典

《易經》坤卦“彖辭”：“至哉坤元，萬物孳生，乃順承天”，“坤厚載物，德合無疆”。坤卦“象辭”：“地勢坤，君子以厚德載物”。

前者說大地是孳生萬物的載體，它順應客觀必然性，以無限寬廣的胸懷和無比肥厚的土壤養育了世間的一切。后者是說它給人們的啟示，所謂“至順極厚而無所不載也” (宋朝大思想家朱熹注釋)。

自然界“順動”，則日月運行、四季更替井井有條；企業家“順動”，則穩健經營、控制風險、理性投資、賞罰分明、順應市場規律，以柔克剛、剛柔相濟、剛中柔外。

羅貫中《三國演義》第七個一回提到：凡為將者，當以柔，不可徒恃其勇。《三十六計》有云：“信而安之，陰以圖之，備而后動，勿使有變，剛中柔外也。”

無論企業運作到任何階段，控制風險始終是第一大事，所以筆者將柔牌設定為“大王”。其重點是穩健，核心內涵是“厚德載物，兼容并蓄”。這與現代管理學相契合。企業不但要做大，更要做強；不但要建立標準，還要保留彈性；不但要重視制度管理，還要柔性管理、情境領導；不但要快速發展，更要控制風險。不能穩健經營的企業猶如駕駛一輛只有油門沒有剎車的汽車。成功就是正確的方向加正確的方法，努力做正確的事、并把事情做正確。對于總裁來說，重要的是做一個好人、干一件好事，而不是做一個名人、做一件大事，先驚天動地、再名敗身裂。

目睹商海沉浮，“引無數英雄競折腰”，多是不能始終如一地堅持自己的戰略、有小機巧而無大謀略所至。或闖過大風大浪，卻難越溝渠；或輝煌大廈，坍塌于一角一柱。企業的風險來源于企業價值觀念的偏差，往往因為固執己見而顧此失彼。一個人的優點有時也往往正是他的缺點，剛強自信可能剛愎自用，沉著縝密可能優柔寡斷。能夠處理好這些人性矛盾，將弱點變為優點、將劣勢轉為優勢、將謹慎變為穩健、將風險變為機會，才見總裁的真功夫。

二、柔牌法則

柔韌：加法求生、擴大規模

柔和：減法求精、集中優勢

柔道：乘法求量、快速復制

柔順：除法求簡、重組資源

柔美：等價交換、優勢互補

對企業來說，在不同的階段做不同的事情，創業期做加法，擴大規模、占領市場；發展期做減法，明確定位、突出主業；成熟期做乘法，快速復制、連鎖經營；成功期做除法，通過剝離非主營業務與外包增強核心競爭力，輝煌期做等價交換，通過相關行業重組并購控制風險。這五個階段可以與《易經》中的“潛龍勿用”、“見龍在田”、“或躍在淵”、“飛龍在天”、“亢龍有悔”相對應。

對總裁也是如此，如果不對“是什么?為什么?做什么?怎么做?做多少?和誰做?何時做”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的定位，就難免腳跟不穩，缺少定力，薄積亂發。

三、柔牌案例

1．創業期總裁要柔韌，做加法，用勤勞換產品

企業在創業期非常脆弱，風險主要來源于自身的生存能力，控制風險的辦法就是快速完成財富與經驗的原始積累，即什么賺錢就做什么，全力以赴，圖生存是第一要務。

案例：聯想創業做加法

聯想用三次加法，才最終找到生存之路。加法一：柳傳志他們在第一年的主要業務就是驗收和維修計算機、培訓人員、技術勞務，而且全員皆兵。這一年，他們的營業收入達300萬元，凈賺70萬元，是聯想的第一桶金。這是一個具有決定意義的成功。

加法二：改革初期，生產計算機產品和進口都需要批文，你要么放棄機會，要么冒一定的風險或者采取變通的方式。據說，柳傳志為了進口，曾冒著風險在黑市上換外匯；為了能生產機器，轉道香港成立了合資公司，先做貿易，再做生產，過了很多年才“回歸”內地。

加法三：1991年前后，國外品牌電腦大量進入中國，使聯想受到致命沖擊。柳傳志在資金、技術、管理、人才等方面遠遠不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工業”的大旗，并將楊元慶這個此后改變聯想電腦命運和中國PC業前途的人物送上了舞臺，任命他為聯想微機事業部總經理。

這一過程培養了聯想人發現并抓住市場機會的能力和創業精神，如“客戶導向”、“只講功勞不講苦勞”、“把5％的希望變成100％的現實”等激勵口號，成為這群為生存而拼搏的知識分子所必須遵守的規則，也形成了聯想濃重的現實主義文化精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺臺機器般可靠，這也正是為什么他們后來在進軍互聯網上猶豫不決的原因。這樣的環境，養成了柳傳志和聯想保守的一面，也完成了聯想的加法積累過程。

2．成長期總裁要柔和，做減法，以產業換專業

和，就是集中與統一。當一個企業完成原始積累以后，它面臨的風險主要來自于競爭對手的打壓與排擠，以及自身成本的提高與人員的松懈。競爭對手越來越強大，而自己員工的創業激情也在遞減，企業資源與能力有限，這時必須選擇突破口與核心競爭力，選擇行業與專業的定位。這是一個比較痛苦的過程，但又是每一個企業家必須面對的。

案例：萬科的減法

縱觀萬科創業史，10年來始終只講兩個字：“減法”。這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。正是這種清晰的公司戰略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。賣掉萬佳是萬科減法的經典之作，明明早就將業務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普通住宅。今后他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設計好，通過住宅工業化帶動進一步的大規模生產。

3.發展期總裁玩柔道，做乘法，以專業換品牌

如果選擇了減法，企業在某一個領域取得了突破，成為這個領域的專業公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服務等良性發展的體系，那么這個企業就要開始做乘法，因為這時候面對的對手，可能是一些有實力的投資機構與集團、跨國公司等等，沒有一定的規模，就沒有成本優勢，沒有足夠的位置留住人才，不能有效地發揮企業品牌的價值，將喪失良好的發展機會。所以做乘法成為必然的選擇。乘法往往是通過異地擴展或連鎖加盟等形式實現的，將核心價值快速復制到各分支機構或加盟機構，以幾何級數的成長與發展實現品牌的價值。

案例1：騰訊、國美的渠道與復制

據搜狐公司董事長張朝陽回憶，當年騰訊曾經開價100萬元人民幣，希望接受搜狐收購，但遭拒絕。2004年6月份騰訊在香港上市，其數十億港幣市值已經超過搜狐。騰訊2002年營業收入僅為7000萬元。不難推斷，其增長速度是驚人的，短短的幾年，騰訊通過一個QQ小企鵝，不可思議地用乘法通過網絡實現企業快速擴張，速度令人難以想像。同樣通過乘法獲得快速發展的還有國美電器、阿里巴巴等。

案例2：GE的質量乘法

市場做乘法，質量也要做乘法，六西格瑪(6sigma)就是質量做乘法的利器。六西格瑪是一種測量每100萬次謹慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數越少質量越高。一個西格瑪表示 68％的產品合格率，三個西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經是達到了優質標準。現在的大多數美國公司處于這個水平，較好的美國公司能夠達到三點五個西格瑪，即每百萬次操作中存在 2275個失誤。在GE等世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個失誤。這是一個很高的、幾乎達到極限的標準，但GE人都表現出異乎尋常的熱情和挑戰精神。他們轉變管理模式，從修改和檢測產品轉為修改生產過程，確保產品一經生產出來就完美無瑕，從而實現GE向市場提供絕對無缺陷產品與服務的目標。為實現這一極限目標，GE巴六個西格瑪標準落實到全球各公司，所有員工必須接受相關培訓。六西格瑪管理的推行，不僅在QE的企業文化中深深扎下根來，而且僅到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。

4．成熟期總裁要柔順做除法，以品牌換效率

當一個企業的品牌網絡形成以后，企業面臨著龐大的管理機構與管理對象體系：如人員、物流、信息、資金、培訓等，效率可能降低，這時候將一些本企業不擅長的非核心項目從主業中剝離成為當務之急。所以，企業必須盡快尋找戰略合作伙伴，或將部分業務外包，比如將物流從企業剝離出來交給專業公司負責，將生產剝離出來交給制造企業代工，將行政后勤剝離出來鼓勵老員工創業等。

案例：耐克、美特斯邦威的外包與剝離

耐克、戴爾等一些世界著名公司的生產、物流、信息等外包給專業公司或世界工廠實現虛擬經營，以便專注于核心競爭力的提升， 已經不是什么新聞。著名運動品牌美特斯邦威將生產外包，專心于品牌建設，短短幾年銷售突破8億元。

虛擬經營并不是一味包治百病的靈丹妙藥，企業切忌將決定核心競爭能力的部門或者市場不能標準化的部門外包或剝離，否則將造成產品與服務質量的下降及成本的提升，企業將面臨滅頂之災。如零售巨頭凱瑪特：與沃爾瑪自建強大的配送中心不同，它選擇了把大部分物流作業外包出去，從短期看，似乎降低了公司營運成本，從長期看，卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅提高。統計顯示，每1美元商品銷售額中，凱瑪特在配貸方面要花費5美分，而沃爾瑪只需1美分多點。在零售經營技術必須以效益為核心的今天，凱馬特在供應鏈環節上存在的諸多問題，為其后來的落敗埋下了伏筆。

5．輝煌期總裁要柔美，用等價交換法，以股權換穩健

企業通過加減乘除已經成為一個相當專業化的公司，這時候它面臨的風險與問題將主要不是來自于自身，而是源于外部的不可知因素，比如說全球經濟的衰退、政策因素、不可抗力、技術進步等因素影響，這個時候防范風險的辦法是置換．互相持有一些優質公司的股權或份額，或者相互結為戰略聯盟抵御風險，互相交換市場等策略，獲得進一步的競爭優勢，以便企業遇到重大挑戰時可以達到盈虧的平衡。

案例1：IBM與聯想

2004年年底，在中國個人電腦市場占有近30％市場份額的聯想集團宣布，以12．5億美元的現金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業務，從而組建起世界第三大個人電腦廠商。IBM將持有聯想集團18．9％的股份，成為聯想的第二大股東。綜觀整個過程，帶有強烈的等價交換色彩，聯想與IBM互換股權、互換市場的“陽謀”躍然紙上， IBM由此甩掉了“包袱”，在對聯想持有18．9％股份的同時，可以專注于軟件和服務，可謂在PC領域退而不休，一舉兩得。收購后的聯想將把IBM的筆記本業務、聯想的品牌知名度整合在中國這一全球增長最快的電子信息市場上，從而形成遍及全球的 160個國家和地區的龐大分銷、銷售網絡和廣泛的全球知名度，增加了“對壘”戴爾、惠普等品牌的實力。

案例2：沃爾瑪與寶潔的聯盟采購

沃爾瑪與PG的合作，堪稱是零售商與供貸商等價法合作的典范。沃爾瑪作為經營世界最大的包裝貨品制造商之一——PG產品的主要零售商，與PG制訂了長期遵守的合約：PG向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向PG傳達。雙方因此制定了運用計算機科技交換每日信息的方法。這種合作關系可以讓PG更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本；另一方面，這種關系還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。兩大巨頭通過等價法交換，獲得了巨大的商業價值與競爭優勢。