一月文錄

如何控制贈品成本?

向舜麟先生撰文指出，由于廠家忽視了對贈品成本與損耗方面的控制，導致許多買贈活動的失敗。而控制贈品成本，首先就要做好成本的核算：

1．單一贈品的費用作為產品成本的一部分，控制在單個產品之內。買一贈一活動經常采用這種核算方式。例如，產品原材料成本、經營管理成本、推廣費、人員工資、物流倉儲成本、扣點及其他等，以上總成本為60％，那么贈品就應控制在5％～10％，以保證每個產品有25％～30％的合理利潤空間。由于產品與贈品嚴格捆綁，這種方式最安全。

2．贈品的總費用作為促銷活動目標銷售額的一部分。抽獎活動經常運用這種方式，例如在某一城市進行抽獎活動，獎品費用接近10萬，目標銷售額是200萬，贈品占目標銷售額的5％，算上活動場地費、促銷物料、人員工資等費用，該活動銷售額達不到100萬就可能虧損。由于贈品費用比例根據銷售額變化，達到預期銷量才能消化贈品的成本。

3．贈品的成本費用作為市場費用(廣告宣傳費)的一部分。這種方式主要運用于品牌宣傳或新產品試用等活動中，但也應該計算千人成本和廣告宣傳的到達率，以保障該成本支出的潛在效益。這種形式沒有與產品銷售掛鉤，更容易失控，因此按照計劃將贈品有效的發放到目標人群，從而達成品牌宣傳目的極為重要。

控制贈品成本還要注意以下幾點：控制時尚型、易變質或者易貶值的贈品的采購數量，以防贈品貶值；控制贈品除生產成本以外的隱性成本，比如運輸費用、儲存成本和贈品的包裝等；控制贈品的流失與損耗，保證贈品到達消費者手中才能實現它的價值。

如何保證促銷預算不失真

不少企業因為沒有控制好促銷成本而陷入“促銷困境”，劉雄孝先生撰文指出，控制促銷成本，必須有一份合乎市場實際的成本預算作為前提。

1．“專業”人員進行“專業”的預算。即企業有專人負責預算促銷活動的所有成本，而且該員工必須深入一線去了解當時當地的各種資源的價格，比如媒體報價和折扣標準，相關宣傳材料、人員工資、活動進場費、促銷禮品等各項開支。

2．分支機構在要求促銷支持時，總會夸大預算成本，因此惟有將促銷開支明確列出，在事后提供相應的報銷票據，才能讓促銷成本納入到企業的有效控制范圍內。

3．多數企業的促銷預案都會重點闡述該活動的內容、成本等，但對于最關鍵的預期收益一筆帶過。事實上，完善的預算方案必須重點考慮提高銷量和提升品牌知名度的預期收益。

4．企業應將預算成本與具體負責人的業績、薪水掛鉤。一些企業的銷售人員獲得促銷費后，往往有機會中飽私囊，因為所有的促銷活動都是以分支機構名義發出的，沒有具體負責人，企業的監督也就成了一句空話。

5．企業預算促銷成本，必須有相關制度來規范，其中至少要明確三點：促銷活動均需提供完備的促銷方案和預算費用；存檔以供稽查；嚴格考核促銷活動的真實結果。

文章最后提醒說，真正能夠為企業創造價值、控制促銷成本的主體正是每次活動的執行者，因此預算要注意給執行者留出發揮空間，并給以有效的利益刺激。

匯源專賣店生意冷消的啟示

2004年初，匯源集團陸續在各地建立專賣店，渴望借此提升市場份額，增加經銷商利潤，并擴展在各級城市網絡。匯源提出的經銷政策相當有吸引力：最高可獲得提貨額12％的扣點，并享受3．5％～6％的市場支持費和1．7％的年終返利，匯源統一組織促銷。

劉會民先生撰文指出，一年來匯源專賣店有的生意冷清，有的賣起了其他商品，有的甚至換了招牌，個中緣由是什么呢?

1．經銷商開專賣店，自己承擔的投入很多，比如房租、水電、稅收、人員工資等。然而，匯源的100個單品很難支撐起專賣店，而有些產品很難起量，由于年終完不成任務返利就要按完成比例核發，于是經銷商開始對滯銷品私自降價銷售。

2．匯源在店內擺放電視機，播放廣告，但由于客流有限，很難達到宣傳的效果。

3．管理沒能跟上。匯源剛開始要求專賣店進貨不少于100個單品，但是后來由于配貨系統沒能跟上，導致品項不全。而且匯源只派人對店面形象進行考察，卻沒有人對其經營情況進行考察、指導和管理。

4．匯源不分市場地將支持費用一刀切，造成了費用支持的失調。以前經銷商根據各地市場情況申請促銷費用，而建立專賣店以后，匯源將該費用按每月返點折算給經銷商，對于一些城市專賣店來說，費用很難支持大賣場日益增加的費用，而縣級市場的商超較少，有的經銷商對剩余的支持費用就想辦法開列支出費用。

5．在不少地區，匯源專賣店和總經銷并存，匯源為了保護前者，非專賣店經銷商享受的扣點較低。最終，非專賣店經銷商的利潤明顯降低，而專賣店經銷商為了分攤加盟費用，不得不抬高產品價格，這樣兩者在市場上存在價差，留下了竄貨的隱患。

協同拜訪：如何保質保量

相世輝先生撰文指出，進行協同拜訪，目的是幫助業務代表設計具有自己風格的“銷售技巧”，幫助他發揮和提高銷售能力，但是多數銷售經理并沒有達成這一效果。

在拜訪中要注意：協同拜防一定要有計劃性，并且要至少用一個完整的工作日，只有雙方使用統一的行為準則，協同拜訪才會真正地有實效(而不是一味地展示“個人風格”)，盡量不要使用你在日常銷售培訓中沒有教給代表的“絕招”，而要使用你教給他的簡單的知識與技巧。

在拜防之后，要及時總結分析。在結束協同拜訪時，首先要以詢問式的口吻讓銷售代表描述本次行動，來啟發業務代表獲得了什么樣的經驗、完成了什么、對本次拜訪有什么看法，今天對他的將來意味著什么等等。以和緩的浯氣詢問業務代表，目標是否達成、理由或難題。這樣得到的結果比搶先給予總結分析，更能幫助業務代表發現問題，幫助業務代表進步。

在協同拜訪前后，切忌使用以下語言和行為：我今天正好有時間，這樣吧，我與你一道去看看你怎樣做訪問；我今天做給你看，你就跟著我學，看我怎樣“擺平”他；就按照我剛剛做的去做，做一個代表有很多東西要學，慢慢來吧：今天就看你的了，我會詳細地記錄你的訪問過程，銷售會上我會說的，你怎能這樣做呢?培訓的時候我怎么教你的啊?今天就到這兒，改天有空我們再總結(或“下次你看我做”)……

銷售經理在進行過程中，不能替代表著急，認為他做得沒有抓住時機，急忙地接過話頭；不能以銷售管理者的權力，做出超過業務代表責仟范圍內能夠做出的承諾：不能沉浸在剛剛使用的技巧里，并“真誠”地接受業務代表沒有價值的贊美。

你為提高銷售人員的工作效率做了什么?

多數公司一直強調要提高銷售團隊的執行力和工作效率，但案子報批、結案、報支等流程過長，后勤職能部門服務意識缺乏等等，卻讓銷售經理們有苦說不出。

對此，鄧學君先生撰文總結了以下提高銷售人員有效銷售時間的措施：

1．銷售管理流程的合理化和高效化。企業為了防范經營風險，常常配套出臺一系列銷售管理制度，導致申報、審批環節過多，流程過長。這時管理者應該拋棄抱怨，從現行流程執行的問題點人手，藝術地與老板溝通，逐漸推行適合本企業實際情況的銷售管理系統。

比如，制訂年度、季度直至月度的費用使用計劃，開設計細化到月度的具體項目的臺賬，嵌入月度費用使用超標的預警系統，并配套出臺費用使用的稽核和獎懲制度。

2．盡量減少銷售人員在行政性事務上的耗時。銷售人員常常為訂票而打上兩三個小時的電話，為報支差旅費用樓上樓下地跑腿和等待。事實上將一些行政性的事務諸如票務訂購、報支事項之類交由服務部門去做，銷售人員的銷售時間會得到 30％以上的提高。

3．培養銷售人員的職業素養和工作態度。工作積極主動、善于時間管理、遇到效率障礙能積極提出合理化建議的銷售人員，在銷售工作效率和工作績效上肯定會有很好的表現。

4．銷售經理懂得關注下屬的銷售工作效率問題，下屬肯定也都會有積極的反饋。這樣，在銷售經理為提高團隊的工作效率而做內外部溝通時，自然也會容易且有效得多。

鋪貨也要“拘小節”

《糖煙酒周刊》刊文指出，很多人以為，給二批商鋪貨只要有拉力就很容易了，其他的不用多管，但是，市場上大量的案例顯示，對二批以及終端的鋪貨工作同樣需要考慮很多細節。

比如，在什么時間去鋪貨就頗值得斟酌。酷暑時間有一批新品上市，有人就選定晚-亡去鋪貨，因為二批們白天會比較忙，而月天熱容易煩躁，而晚上去了，乘著人們正在乘涼、心情閑適的時候，交易就很容易談攏。也有人習慣于下午對二批鋪貨，因為對方在下午會稍微清閑一些，而且下午二批手里都有一定的現金。

在給二批鋪多少貨的問題上，也很值得研究。

不少有多年實戰經驗的老板一直堅持認為要給二批盡力多鋪貨，因為這樣可以增加渠道推力，而且可以有效擠壓競品。有壓力，他們才會有動力，自然會想辦法的。當然這要保證渠道價格體系的穩定。

要保證多鋪貨，欲擒故縱是一個有效的策略。比如，對方要的暢銷品斷貨了，我可以故意不給他補貨，而將自己想推廣的弱勢品種壓上去。其實這些弱勢品種只要稍微推一下還是可以走量的，但是不會有人自找麻煩主動替你推廣弱勢品種的。這時可以向二批承諾，只要公司有貨，就立即補全。過一陣子就可以告訴他斷貨品種可以補上了，他就會主動下訂單，這樣就分兩次慢慢地提高了對方的庫存量。

還有一個是類似的辦法：每次只給二批補一個單品，但不一下子補齊。同時告訴二批“公司貨源緊張”，要求二批提高安全庫存，每次二批進貨量是平常兩到三倍。由于只是單個品牌補貨，二批也不覺得資金上緊張，到最后鋪貨量肯定超出該二批的計劃。