螞蟻怎么吃大象

華通公司(注：本文所有公司名稱均為化名)是某類公用通訊終端的市場領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在幾年前，華通公司只是一個實(shí)力平平的中小企業(yè)。在G省市場上的區(qū)域突破戰(zhàn)，是華通公司崛起中的眾多戰(zhàn)例之一。

競爭背景

當(dāng)時，我國公用通訊終端市場已基本形成了外企、合資、國企和民企共存的局面。外企和合資企業(yè)憑借技術(shù)實(shí)力和長期積累的經(jīng)驗(yàn)，一度壟斷市場。但隨著國企對部分技術(shù)的引進(jìn)和吸收，并依靠本土化優(yōu)勢，也開始占據(jù)部分市場。而民企作為一股新興的力量，雖然進(jìn)步很快，但仍是最弱小的。

之前，G省市場一度被大龍公司壟斷。壟斷的主要原因是地方保護(hù)——大龍公司是由外資、G省電信局和省政府共同投資建立的。

但隨著中國市場的日益開放，在電信總公司、其他設(shè)備供應(yīng)商和G省內(nèi)部其他勢力的壓力下，G省電信決定通過資格入圍的方式至少增加1家新的設(shè)備供應(yīng)商。除大龍公司外，包括2家外企、1家國企和5家民企在內(nèi)的總共8家新的供應(yīng)商積極響應(yīng)。

華通公司當(dāng)時是最弱小的民企中的一家，惟一的優(yōu)勢是有一種低端終端設(shè)備正在G省使用，而且反響很好，具有一定的客戶資源。但產(chǎn)品線比較單薄，產(chǎn)品質(zhì)量也一般。其中的肯特公司隸屬于國內(nèi)某著名電子集團(tuán)，從丹麥引進(jìn)新技術(shù)，綜合實(shí)力很強(qiáng)，是有力的入圍者之一。

漁翁得利

我作為華通公司在G省的區(qū)域經(jīng)理，在分析了相關(guān)情況后，感覺到惟一可以運(yùn)用的優(yōu)勢是在客戶中具有了一定的口碑，擁有了一些客戶資源，但這根本不足以戰(zhàn)勝任何一個對手。如何才能從眾多競爭者中脫穎而出呢?

大龍公司入圍是鐵板釘釘?shù)氖拢彩遣倏v整個事件的主角。通過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)大龍公司最大的愿望是只讓一家實(shí)力較弱的廠家進(jìn)來，而兩家外企和肯特公司是其最不愿意的。如果能和大龍公司達(dá)成某種程度上的默契，就有可能成功突圍。進(jìn)一步調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)在終端和管理系統(tǒng)的通訊協(xié)議上只有大龍公司和我們公司采用的是A協(xié)議，其他公司采用的都是B協(xié)議。G省的管理系統(tǒng)顯然是大龍公司的，如果他們不配合，其他公司根本無法將終端掛在其管理系統(tǒng)上運(yùn)行。

通過介紹，我終于和大龍公司的銷售總監(jiān)見了面。幾次溝通下來，他對雙方的合作開始有些動心：畢竟華通公司在當(dāng)時的民企中也不是最強(qiáng)的，既然總要有一家進(jìn)來，何不選擇較弱的呢?而且，雙方在技術(shù)對接上也有一定的便利性。

為了盡快拉住大龍公司，我在向公司請示后主動提出，如果華通公司入圍，今后每在大龍公司管理系統(tǒng)上掛一臺終端，都向其繳納一定的管理費(fèi)。另外，由于有前期的資源積累，客戶也傾向于支持大龍公司和華通公司的合作。

大龍公司在權(quán)衡利弊后，答應(yīng)了我的要求，對我們開放了系統(tǒng)接口和參數(shù)，我們的產(chǎn)品可以無縫地與其管理系統(tǒng)對接。隨后，在大龍公司和我們的共同推動下，G省電信局決定將是否與管理系統(tǒng)順利對接作為入圍的硬性標(biāo)準(zhǔn)之一。

但在技術(shù)測試時出現(xiàn)了一個意外：包括外企在內(nèi)的其他廠家都無法在指定的時間內(nèi)與系統(tǒng)對接，肯特公司卻意外地通過了測試。最終，大龍、華通、肯特三家公司成功取得G省電信局的供應(yīng)商資格。

事后得知，肯特公司通過某種特殊渠道得到了大龍公司管理系統(tǒng)的接口信息，從而成功入圍。

隔而不圍

肯特公司的入圍對大龍公司來說是一個意外的打擊，但對我們來說卻是一個意外的驚喜。在和大龍公司合作后，我其實(shí)一直很擔(dān)心：如果在G省形成了我們和大龍公司競爭的局面，大龍公司以其資源和技術(shù)實(shí)力，仍然可以絕大部分地把持市場；華通公司很難實(shí)現(xiàn)真正的市場突破，甚至有可能一不小心被大龍公司打死。現(xiàn)在，有了肯特公司的存在，雖然我們多了一個競爭對手，但它卻極大地分散了大龍公司的注意力，我們有了更多的施展空間。這樣，我今后只要注意隔離兩者，防止他們有任何方面的聯(lián)合，然后重點(diǎn)打擊肯特公司就行了。

首先，我盡量避免和大龍公司有任何沖突。我要求華通公司的所有人員都不能在客戶面前散布關(guān)于大龍公司的負(fù)面消息。在各種招標(biāo)中，我們也積極配合大龍公司的策略，保證其利益最大化。對于當(dāng)初承諾大龍公司的終端管理費(fèi)，我也嚴(yán)格執(zhí)行。

其次，積極針對肯特公司出擊。一方面，我抓緊時間收集肯特公司的設(shè)備在使用中的問題，并向客戶反映。由于肯特公司采用的B通訊協(xié)議運(yùn)行本來就不穩(wěn)定，再加上大龍公司不配合，設(shè)備故障率很高。所以，客戶逐漸形成了肯特公司設(shè)備質(zhì)量不好的印象。另一方面，我及時向大龍公司通報肯特公司的動向。大龍公司由于有老大思想，市場工作比較松懈，而肯特公司為突破大龍公司的防線，積極在下面的縣市局培育市場，希望從下面滲透。確實(shí)，肯特公司成功地在L市取得了突破，得到了很大的占有率。我們將掌握的各地市局招標(biāo)情況和肯特公司的動向向大龍公司反映，幫助其及時攔截了肯特公司。最終，我們成功地在大部分招標(biāo)中和大龍公司分享了市場，沉重打擊了肯特公司。

再次，在招標(biāo)報價上，肯特公司的價格一直和大龍公司旗鼓相當(dāng)，而我們一般都比大龍公司低20％。這樣，一方面可以從肯特公司手中搶到更多的份額，另一方面也不會讓大龍公司感覺到太大的壓力。

圍而不打

經(jīng)過一年多的市場運(yùn)作，肯特公司在G省的市場基本上被限制在L市，而我們成功地與大龍公司分享了其他市場，基本上保證了有大龍公司產(chǎn)品的地市就有我們的產(chǎn)品，雖然在市場份額上大龍公司依然遙遙領(lǐng)先。并且，通過和大龍公司的合作，我們產(chǎn)品的價格優(yōu)勢和穩(wěn)定性得到了局方的認(rèn)可。

并且，在這一年多的時間內(nèi)，我始終避開L市，在人員配備和資源投入上都僅是點(diǎn)到為止。因?yàn)椋咸毓镜漠a(chǎn)品有故障率高、維護(hù)不方便、價格不便宜等硬傷，這使其競爭力大減。由于是引進(jìn)丹麥的技術(shù)，技術(shù)改造的自主權(quán)不在己方，對市場反應(yīng)速度也慢。在這樣的情況下，如果我們向L市施壓，肯特公司在G省將面臨崩盤的危險。而一旦肯特公司撤出G省市場，大龍公司肯定會將注意力集中在我們身上，我們就被動了。畢竟，在G省市場上，我們的占有率還是和大龍公司有較大差距的。所以，讓肯特公司保留L市的據(jù)點(diǎn)，一方面使其不會斷然撤離，能牽制大龍公司；另一方面，也防止其狗急跳墻，畢竟肯特公司有著強(qiáng)大背景，一旦狠心鬧起來，有可能從根本上改變G省的競爭格局。

自此，在戰(zhàn)術(shù)上，華通公司實(shí)現(xiàn)了將肯特公司圍于一隅的策略；在戰(zhàn)略上，實(shí)現(xiàn)了在全省范圍內(nèi)對大龍公司的貼身包圍，但都是圍而不打，避免直接沖突，積蓄力量。半年后，由于價格、技術(shù)和服務(wù)上的綜合實(shí)力，再加上肯特公司的牽制作用，華通公司在新增市場份額上和大龍公司基本持平，甚至在部分有代表性的地市局中，華通公司還占據(jù)了優(yōu)勢。

在這一過程中，華通公司的自主研發(fā)優(yōu)勢得到了體現(xiàn)，技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量都突飛猛進(jìn)。特別是華通公司在通訊終端安全防盜用方面取得了突破，并成為國家信息產(chǎn)業(yè)部安全防盜用委員會的成員單位之一。另外，在產(chǎn)品系列化上，華通公司完善了產(chǎn)品線，形成了戶外、戶內(nèi)、桌面全系列的產(chǎn)品，提高了整體作戰(zhàn)實(shí)力。

全線出擊

我們的進(jìn)攻號角是從引入“室內(nèi)終端”產(chǎn)品開始的。“室內(nèi)終端”是我們的獨(dú)創(chuàng)概念。之前，通訊終端都是戶外使用的，雖然在抗擊打性、環(huán)境適應(yīng)性等方面占優(yōu)，但成本比較高。事實(shí)上，有相當(dāng)?shù)慕K端被安裝在室內(nèi)，客戶也存在這樣的需求，特別是室內(nèi)終端比戶外的便宜40％左右。

由于大龍公司和肯特公司都沒有這樣的產(chǎn)品，在不到半年的時間內(nèi)，室內(nèi)終端取得了極大的成功。而可笑的是，我們第一次提出這個概念是被迫的。因?yàn)椋谝豢钪袡n產(chǎn)品由于采用的不是金屬外殼，在防暴方面處于劣勢，被迫以室內(nèi)機(jī)的形式低價銷售。其實(shí)，最初的室內(nèi)終端在成本和技術(shù)含量上和其他終端本來一樣。依靠“室內(nèi)終端”這種概念，我們成功地區(qū)隔了市場，在不破壞行業(yè)利潤水平的情況下取得了低價競爭的理由。

這時，大龍公司也開始強(qiáng)烈意識到我們的威脅，進(jìn)行了三波猛烈的反擊。這三波反擊，開始時來勢洶洶，但都被我們一一化解并反拳相擊，最終完成了敵我攻守態(tài)勢的互換。

一、模式之爭

由于有“官商企業(yè)”的背景，大龍公司在客戶高層擁有絕對的資源優(yōu)勢。所以，大龍公司以“降低采購成本，提高采購效率”為借口，開始全力推進(jìn)采購模式由“分談分簽”即地市電信局分開談判分開采購向“三統(tǒng)一”即省局“統(tǒng)一談判、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一付款”轉(zhuǎn)變。

這時候，我們前期的戰(zhàn)略安排起到了作用。肯特公司雖然慘淡經(jīng)營，但依然不死心，首先站出來強(qiáng)烈反對，指責(zé)大龍公司在搞壟斷，它還利用其在總公司的資源給G省電信局施壓。再加上我們在客戶內(nèi)部敲邊鼓，“三統(tǒng)一”模式最終在G省被否定了。

二、系統(tǒng)之爭

未能如愿韻大龍公司只好故技重施，通過修改管理系統(tǒng)參數(shù)而又不及時告知的辦法，頻頻造成我們的設(shè)備無法使用，以此破壞我們在客戶心中的形象。自此，正面的沖突不可避免了。對此，我采取針鋒相對的辦法：一旦我們的設(shè)備無法使用，就立即派技術(shù)人員查明原因，并將故障原因以書面形式向各級電信部門反映。再加上肯特公司的投訴、，大龍公司的陰謀不但未得逞，反而使不明真相的客戶認(rèn)為大龍公司的管理系統(tǒng)不夠穩(wěn)定。

這時候，我感覺反戈一擊的時機(jī)到了。由于此時我們在G省的設(shè)備數(shù)量已與大龍公司在同一數(shù)量級上，針對大龍公司管理系統(tǒng)頻繁出問題的情況，我們強(qiáng)烈建議在G省上一套華通公司的管理系統(tǒng)。雖然大龍公司強(qiáng)烈反對，但一方面大范圍的投訴使客戶疑慮叢生，另一方面大龍公司的管理系統(tǒng)正好存在著容量不夠的問題，最終省局批準(zhǔn)了這一建議。

結(jié)果，大龍公司弄巧成拙。自此，我們再不用支付不公平的管理費(fèi)了，并且與大龍公司真正站在了同一平臺上。

三、盜用之爭

連番進(jìn)攻卻適得其反之后，大龍公司終于抓到了我們的一個弱點(diǎn)。

當(dāng)時，終端設(shè)備被盜用的情況在全國已經(jīng)開始蔓延，有的省份還相當(dāng)嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)了以盜用相威脅敲詐電信局的案件。經(jīng)營安全上的威脅比經(jīng)濟(jì)損失更讓客戶憂慮，所以防盜用成為客戶工作中的重中之重。但盜用問題是各個廠商的共性問題，只是由于技術(shù)方案的差異，被盜用者所利用的缺陷有的是各廠商共有的，有的是某個廠商所獨(dú)有的。

很不幸的是，大龍公司首先發(fā)現(xiàn)了我們所獨(dú)有的一種缺陷，用戶可由此進(jìn)入免費(fèi)使用狀態(tài)，他們立即將此匯報給G省電信局。在客戶的壓力面前，我們非常被動。客戶甚至下達(dá)了限期改正的嚴(yán)厲懲罰措施。

但在真正的考驗(yàn)面前，擁有自主研發(fā)實(shí)力和自有知識產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢就發(fā)揮了決定性的作用，通過了解盜用方式，我們的技術(shù)人員很快發(fā)現(xiàn)了設(shè)備的技術(shù)缺陷，并立即完成了應(yīng)對方案，更新了程序。同時，得益于自有管理系統(tǒng)的便利，我們利用特有的在線升級技術(shù)迅速地解決了問題。

為了挽回在客戶中的不利影響，華通公司在全國范圍內(nèi)收集各種盜用方式，并對相關(guān)設(shè)備進(jìn)行了有針對性的軟硬件升級改造。同時，出于對客戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，要求各區(qū)域的銷售經(jīng)理將各種盜用方式以書面的形式向局方通報。

我特意向技術(shù)人員了解了兩種大龍公司所獨(dú)有的盜用方式，主動向客戶通報情況，強(qiáng)調(diào)這兩種盜用方式最為嚴(yán)重，引起局方高度重視。

一個月后，G省電信局對轄區(qū)內(nèi)的終端設(shè)備進(jìn)行了全面的防盜用測試，我們的設(shè)備沒有出現(xiàn)任何問題。相反，大龍公司除其特有的兩種盜用方式無法解決外，一些共性的盜用方式也可以在其終端上出現(xiàn)。更要命的是，大龍公司不是自主技術(shù)，其產(chǎn)品是從合資方進(jìn)口關(guān)鍵部件組裝生產(chǎn)的，所有的技術(shù)改造國內(nèi)企業(yè)無權(quán)也無法完成，必須報請外方修改，周期很長。考慮到運(yùn)營安全，G省電信局被迫暫停了大龍公司的設(shè)備。這對大龍公司的市場份額的影響是致命的。

從“模式之爭”到“系統(tǒng)之爭”再到“盜用之爭”，我們與大龍公司最終攻守互易。由于長期依賴非市場的因素進(jìn)行競爭，大龍公司產(chǎn)品價格高、售后不及時的弱點(diǎn)也日益凸顯，再加上在客戶內(nèi)形成了管理系統(tǒng)不穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量差的印象，最終大龍公司在我們的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退。而大龍公司的外資方由于看到合資企業(yè)盈利能力銳減，在技術(shù)支持上也日益倦怠，最終造成大龍公司的全面潰敗。兩年后，大龍公司正式退出市場。我們在G省的綜合市場占有率達(dá)到90％以上。

反思

從這個案例，除深深感受到市場化的公司最終將打敗非市場化的企業(yè)，自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)最終將無敵于技術(shù)傀儡型的公司之外，我們也認(rèn)識到區(qū)域銷售戰(zhàn)略的力量。“一城一地之爭”時，執(zhí)行力固然重要，運(yùn)籌帷幄的全局視野同樣重要。所以，’“執(zhí)行力”和“戰(zhàn)略力”沒有矛盾。在普遍注重個人執(zhí)行力的工業(yè)品銷售領(lǐng)域，一個區(qū)域銷售經(jīng)理的“戰(zhàn)略力”也許更能影響一個區(qū)域的業(yè)績。