趙勇：創新再造新長虹

長虹需要進行核心競爭力的再造，這主要包括：企業對市場和技術變化敏銳的感覺和敏捷的反應能力；企業圍繞特定的市場目標和商業目標，進行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費者有強烈感召力的企業文化。

——趙勇

2004年7月，綿陽市副市長趙勇掛“印”而去，臨危受命，接過再造四川長虹的“帥旗”。

長虹盛極而衰，要力挽狂瀾談何容易？關注長虹的人都為年僅42歲的趙勇捏著一把汗。

是“新帥”也是長虹的“故人”

1991年，趙勇從清華大學獲博士學位后，進入長虹博士后流動工作站從事研究工作；1993年4月至2000年5月，歷任長虹股份公司項目負責人、副總工程師兼工藝所所長、長虹集團副總經理、總工程師；2000年6月至2001年4月，擔任長虹集團副董事長、長虹股份副董事長和總經理、信息執行總裁。在2001年6月被任命為綿陽市副市長之前，趙勇可以說一直戰斗在長虹。

但他2001年離開長虹時，心情并不愉快。

2000年6月8日，在長虹舉辦的新一屆高層領導聯合新聞發布會上，趙勇透露了他的經營理念：“以創新思維再造長虹核心競爭力。”這時，他剛剛履新，成為長虹副董事長、總經理。

他公開表示，面對新的技術和市場環境，長虹需要進行核心競爭力的再造，這主要包括：“企業對市場和技術變化敏銳的感覺和敏捷的反應能力；企業圍繞特定的市場目標和商業目標，進行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費者有強烈感召力的企業文化。”他還認為：“長虹首先應該在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產業鏈，特別注重發展資金和技術密集的關鍵部品的產品；其次應該從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商轉變，并通過戰略聯盟或直接投資，打通我們與服務提供商、內容提供商和最終消費者的直接聯系。”

但這和當時長虹管理層的想法有一些距離。

長虹管理層當時的發展戰略是“采取資本運作、品牌經營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產業領域和產品領域，逐步培育出若干個極具成長性的公司。長虹的定位應該是全球經營，穩步提高產品的市場占有率，更加全面扎實地加快實施國際化戰略，實現全面的管理現代化、市場國際化、產品多元化、經營全球化。”

所以，趙勇當時的“創新思維”，并沒有得到長虹管理層的采納。這正是他請辭的主要原因。

不過，趙勇心中并沒有“放棄”長虹。

在2004年5月，綿陽“軍轉民科博會”的休會間隙，時任主管綿陽科技、招商工作的副市長趙勇意味深長地對記者說：“綿陽和長虹都需要激情！就像一潭水，必須丟進一個石頭，才能激起波瀾。”記者當時尚無法領會他這番話的玄機。不料不到兩個月，趙勇重回長虹，擔任主帥。此時，記者才明白，“一石激起千層浪”的深意。

有三樣錢不能省

重掌長虹，趙勇終于有機會開始實施自己的想法。其行動之快、手法之大令長虹人都感到驚訝。

走馬上任后，趙勇在長虹大大小小的會上多次強調：“改革沒有退路！”2004年8月16日，他在長虹經營機制改革動員大會上散發的那篇《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》成了 “施政綱領”。

首先，他調整了長虹的經營思路。長虹從“集約化規模效益求勝”轉變為“以財務為主線，利潤為核心”，管理模式從直線參謀式向事業部型、向子公司型轉變。第二步，全面調整產業結構，將所屬業務整合為核心業務、戰略業務、新興業務，實行差異化發展。第三步，將主導產品向3C融合的信息家電轉型。

趙勇意識到，要保證改革的順利執行，既要在短時間里讓長虹扭轉頹勢，又要從長遠角度保證有可持續發展能力。為此，應重點關注市場建設、技術開發和人力資源開發。

“這三樣錢絕不能省。”他說，“市場建設可以決定企業一年內的業績，技術開發水平決定企業二、三年的發展狀況，人力資源則決定企業五到十年的命運。”

趙勇將他的大部分精力投入到了對這三方面的實施上。從“虹色十月”、“全球巡展”、“大平板時代”到目前的“感觀就是標準”等，長虹進行了一系列前所未有的市場推廣活動，并且斥巨資加大了在中央電視臺和中心城市的廣告投放力度，還首次策劃實施了“長虹千人經銷商大會”，開始采購網絡招標等，加強與經銷商和供應商的溝通，提高企業效率。僅在上海市場就劃撥了100萬元的推廣費，銷售業績立即有了起色。

有人問過趙勇，花這么多錢在市場方面值嗎？趙勇回答：“值！你投給市場多少，它就以你的投入為基數立刻回報你幾十倍。”

技術開發和創新是趙勇最關注的。長虹技術中心是首批國家級技術中心。2005年一季度，該中心的集成電路設計開發與信息家電開發兩大項目獲得了國家科技部重點項目支持，爭取到國家項目撥款2000萬元。公司也對技術中心投入了5000萬元資金支持科研，著力點為業界的“關鍵技術、共性技術和前沿技術”。這些資金額創下了長虹技術中心八年來的最高紀錄。

趙勇直言不諱：“技術研發不是錢投得多少的問題，而是隊伍和機制的問題。”為更好地吸引人才，長虹從2004年底打破地域限制，先后在成都、深圳、北京、上海等地設立研發機構，并在這些研發機構實行一些創新體制，如在集成電路設計項目上，以相當的持股計劃吸引了四位留美博士的加入。

2004年8月26日，長虹聘請了歐洲最大的管理咨詢公司羅蘭貝格公司，對公司的二級經理進行了培訓，為公司經營機制的轉變進行了最徹底的一次“洗腦”。由此開始，公司各個層次的員工都陸續進行了相關方面的職業培訓。

此外，趙勇先后投入3000多萬元，利用技術手段推動變革，在公司內部大力推進信息化建設。目前，長虹的ERP系統覆蓋了采購、銷售、財務三個領域。按計劃，長虹還要讓ERP系統覆蓋到服務和生產等領域，讓信息化規范企業管理流程。

歸來的不是“王者”

趙勇上臺后迅速打破了“王者”的邏輯。他除了正常的商務活動外，幾乎謝絕了所有媒體對他個人的專訪要求。他跟長虹企劃部的負責人說：“現在更應該關注的是我們領導團隊。”

在廣開言路和解決員工福利上，趙勇花了大力氣。上任后，他立刻在長虹內部網上設立了論壇，所有員工都可以在論壇里暢所欲言，提出意見和建議。而他親自收集員工們發的信息，并督促解決所反映的問題。他根據論壇上的反映，撥打2418666，抽查售后服務；他和長虹的員工一樣去食堂吃飯，并采納了員工提出的食堂改革的合理化建議；針對員工反映強烈的住房問題，趙勇當機立斷：“應當滿足員工合理的物質要求。”上任不久，他就批準同意進行集資建房，并安排相關單位進行集資建房的政策咨詢和用地選址，采取了一些最有利于員工的購房措施。

趙勇還在建立公司內部醫療保險、住房公積金等多方面關注員工生活。據悉，2005年一季度，長虹關鍵員工流失率同比下降了30％。

在長虹舉行的首次投資者見面會上，趙勇談到：“什么才是企業文化？我認為，‘與企業利益相關者的共同的價值觀’就是企業文化。所以，我們要將員工、顧客、股東這三者與長虹的利益聯系起來，才能長久發展。這個利益紐帶的起點是員工、終點是股東。”

為了改變長虹在市場上的“老大”形象，2005年4月18日，在長虹千人經銷商大會上，趙勇和總經理王鳳朝、副總經理鄭光清手拉手向臺下的經銷商深深三鞠躬。人們驚異地發現，長虹真的變了，它正在從“王者”的神壇上走下來，貼近市場、貼近消費者。

長虹更為顯著的變化是，它不再單打獨斗，而是四面八方，廣泛與系統提供商、服務提供商、內容提供商進行一系列戰略結盟。趙勇認為：“網絡時代，將是服務提供商和內容提供商主導的時代，孤立的終端產品制造商將逐步喪失獨立的產品定義權，和最終消費者的聯系也將被阻斷。”2004年9月，趙勇代表長虹與朝華科技、中遠物流、廣州金發等五家IT、物流、化工材料和專業器件領域的企業老總簽訂了戰略合作協議；10月，趙勇出席了長虹加入“閃聯”簽約儀式；2005年3月，趙勇代表長虹與中國電信集團簽署了戰略合作協議；5月，趙勇與盛大陳天橋簽署了“長虹盛大戰略合作備忘錄”；隨后，長虹還與攀鋼集團簽訂了戰略合作協議；6月，趙勇在京與國內彩電業8位巨頭老總會晤，首次達成了國內彩電業“專利同盟”。

從目前看，長虹締結的諸多戰略協議給公司帶來多大的效益尚無法顯現，但這一系列舉動中，可以窺見趙勇企圖實施“強強聯合”戰略的意圖。而且這些戰略合作者中大多數都是行業的領先者。顯然，戰略合作并不代表競爭的排他性。趙勇只是試圖率先在業界打造一個“領先者的聯盟”，而不是一個獨占鰲頭的“王者”。這和他2000年的戰略構想是一脈相承的。

不過，趙勇聽到的絕不都是溢美之詞。一年多來，外界也不乏對趙勇及長虹的種種質疑。長虹紅火起來后是“姓國”還是“姓私”，成為人們關注的焦點。香港的郎咸平教授還斷言“長虹是典型TCL式MBO（管理層收購）”。

趙勇斷然否定：“這與MBO有著本質的區別。”他在參加北京彩電業峰會時表示，長虹把自身相對成熟的一塊業務剝離出來，成立長虹網絡科技有限責任公司，首次探索員工及管理層持股新機制，這是在綿陽市國資委批準的情況下進行的體制改革試點。國家對這種試點機制本身是鼓勵的，符合國家對高新技術企業鼓勵知識、管理等要素和資本一起參與分配的政策。

他還稱：“在長虹所有下屬子公司的體制創新過程中，母公司的現任高管不能在其中占有一股，否則將招致對我們改革動機的質疑。”

據長虹正式發布的數據顯示：2005年1～9月，公司實現主營業務收入102.4億元，同比增長32.35%；實現凈利潤2.65億元，同比增長220.07%。