在經濟欠發達地區做大報業集團

雖然單就實力而言，中西部經濟欠發達地區報業集團還普遍不能與經濟發達地區的報業集團相提并論，但作為目前山西省唯一的傳媒集團，山西日報報業集團在市場化運作、集團化管理等方面同樣做出了有益的探索。

實踐中的嘗試

全力以赴

堅持“辦好黨報是第一要務”不動搖

目前全國40家報業集團，幾乎無一例外是依托黨委機關報，整合子報資源而成立起來的，黨報在報業集團中的地位舉足輕重，不僅處于主導地位，而且具有品牌效應。把辦好黨報作為第一要務，既是黨賦予報業集團的使命，也是報業集團自身生存發展的需要。但實踐中，從單一辦報到成立報業集團，兼顧經營，由于面臨的生存壓力和競爭壓力不斷加大，不得不拿出很大一部分精力應對市場，在辦好子報（刊）、多種經營，擴大創收上做文章。結果是，讀者注意力轉向晚報、都市報，黨報實力讓位于晚報、都市報的情況越來越顯而易見，這也印證了重視黨報、辦好黨報、加強黨報的必要性和迫切性。

為做到全力以赴，堅持“辦好黨報是第一要務”不動搖，山西日報報業集團堅持把“辦好黨報”作為集團的頭等大事，把“抓好大報”放在全部工作的重中之重，堅持由集團社長親自抓重要報道的部署與落實，主要抓四個環節：一是抓導向，及時通報中央、中宣部有關精神、報道重點和要求，通報省委、省政府的中心工作、宣傳報道的重點和注意事項；二是抓傾向，對一段時間、一個時期新聞報道出現的一些傾向性、苗頭性的問題，及時打招呼，組織大家討論，提出意見建議；三是抓重大報道的組織、策劃，堅持每月至少參加一次大報每逢周一舉行的部主任以上干部碰頭會，直接組織策劃和參與重大報道；四是抓隊伍，對廣大編輯記者特別是對業務骨干和青年編輯記者做到政治上關心，業務上支持，工作上嚴格要求，生活上幫助解決實際困難，都收到了很好的效果。

發揮優勢

堅定不移走報業為主的發展路子

具有很高的知名度、良好的公信力和比較強的影響力，以及報業人才力量雄厚，加之媒體產業良好的成長表現，這些都是報業集團堅定不移走以報業為主發展路子的優勢和理由所在。尤其在報業集團發展的起步階段，更需要認準報業為主這條發展路子。

僅僅在十幾年前，讀者還普遍對小說等文化讀物趨之若鶩，但現在不同了，整個社會已經完成了由文化年代向媒體年代的過渡。近幾年，我國傳媒業的發展速度和增幅遠遠高于國內ＧＤＰ的增長幅度，高于其他行業的增幅，去年以來這種速度雖然有所放緩，但傳媒產業仍然屬于朝陽產業，值得期待。再者，與幾年前國家出臺支持發展文化產業政策一樣，今年國家新聞出版業投資政策有所松動后，肯定會給我國新聞出版業特別是報業集團的發展帶來新的機遇和挑戰。

山西日報報業集團2002年6月20日經中宣部、新聞出版總署批準成立，2004年4月26日正式掛牌。作為以黨報為龍頭組建的報業集團，一個非常明顯的優勢就是擁有《山西日報》的品牌，但劣勢也同樣突出，就是人才結構單一、發展資金匱乏。所以，我們提出堅定不移地走報業為主，廣告、發行、印務、開發“四位一體”發展的路子，既符合市場的實際，也做到了揚長避短。2004年，集團總收入達到2億元，比上年增收1000萬元，實現了近年來的首次扭虧為盈，這其中有80%以上是來自報業為主的“廣告、發行、印務”三大塊，其他來自開發。從業績表現看，也證明走報業為主發展的路子是正確的。

扶優扶強

培育新的核心競爭力和經濟支柱

山西地處黃河流域，東側太行為之屏障，西側汾水為之襟帶，自古是兵家必爭之地。報業競爭在這里同樣激烈，絲毫沒有因為地理上的封閉和經濟的欠發達而有所減緩。競爭靠的是實力，實力的增強要靠不斷培育新的核心競爭力和經濟支柱，報業競爭更是如此。從報社變成報業集團，只是在擴大規模上邁出了重要一步，接下來關鍵的一步是要從做強上下功夫。

為把《山西晚報》培育成為集團新的核心競爭力和經濟支柱，集團全力以赴支持，成立了山西晚報協調領導組，從辦報、廣告、發行、報紙印刷等多方面給予政策傾斜。在辦報上，由集團常務副總編掛帥，擔任社長兼主編；在廣告經營上，將《山西晚報》與《山西日報》同等對待，由集團廣告總公司專門經營“兩報”的廣告；在發行上，成立晉萬家發行總公司，組建了發行機動車大隊、自行車零售大隊和流動售報車大隊三支發行隊伍，在一開始專門負責《山西晚報》的征訂與零售工作，并從2005年起成功實現自辦發行；在報紙印刷上，優先保證《山西晚報》的印刷，并先后在在大同、晉城、臨汾設立三個分印點。《山西晚報》2003年是全省16版，太原市24版，廣告收入達到4900萬元；2004年一年內三次擴版，達到日均56版，全年廣告收入突破8000萬元，上交利潤2059.2萬元，超過《山西日報》成為集團第一大經濟支柱。

引進資本

開展多形式合作，促進集團做大做強

進入21世紀，我國傳媒業處于大發展時期，業外資本紛紛進軍傳媒業成為一大趨勢。同時，傳媒業內部也出現了由強向弱、由經濟發達地區向經濟欠發達地區輸入資本的趨勢。這種資本輸入無論成功與否，都明顯加劇了這一地區的報業競爭。

在山西這樣地理封閉、經濟欠發達、報業發展相對落后的地區，近年來通過資本進入展開合作的事件也不鮮見。如影響較大的《北京娛樂信報》與《生活晨報》、《華商報》與《山西經濟日報》、北大青鳥與《山西青年報》的合作等。對于經濟欠發達地區的媒體，資金的匱乏始終是發展的瓶頸，報業尤其如此。但同時需要清醒的是，媒體應該警惕被資本控制，不要為投資方所利用，成為一味迎合市場的賺錢機器。

山西日報報業集團從2003年開始試行引進民營資本合同制辦報，目前正嘗試引進國營資本對印廠進行股份制改造，現在看都比較成功。《三晉都市報》與中北廣告公司簽訂了六年合同，我方負責辦報，對方負責經營。現在不到3年時間，這份報紙已經由當初的周一刊、幾千份發行量，發展到周五刊、發行量突破16萬份，廣告業務也從原來的幾乎為零增長到今年有望突破1000萬元，雖然存在一定虧損，但前景十分看好，雙方都比較滿意。

重視非報業經濟

不斷尋求新的經濟增長點

報業為主，不等于不重視非報業。報業的競爭是全方位的競爭，但歸根結底還是綜合實力的競爭。只有多條腿走路才會有出路，才會提高綜合實力和競爭力。

山西經濟欠發達，經濟結構問題突出，目前主打產品依然是無需做廣告的煤焦鐵，而進入千家萬戶需要做廣告的輕工產品70%以上來自外省。省內幾十家報紙，因為地域人口較少和群眾讀報習慣的欠缺，日報類報紙發行很難突破20萬份，發行和印刷收入也因此受限。

為發展非報產業，擴大非報業收入，不斷尋求新的經濟增長點，山西日報報業集團成立實業公司，將報社原有的6家飯店和一個賓館全部收回，實現年創收100多萬元；成立聞匯房地產開發公司，準備從集團內部建設聞匯大廈、改造職工宿舍起步，逐步向外擴張，2005年可第一次上繳集團1000萬元。同時在北京新注冊成立了北京聞匯聯合科技發展有限公司，準備承接中國移動手機短信、游戲和彩鈴業務；在太原新注冊成立了山西聞匯時代辦公文化用品超市有限公司，主要開展辦公文化用品的銷售和物流配送業務，超市設在集團新建的聞匯大廈，預計今年11月1日開業。此外，還有已經成立6年多的山西新聞網，今年要上繳集團20萬元，更重要的是培養了一批網絡人才，將來很可能是集團平面媒體、電子媒體“兩條腿走路”的發展平臺和人才庫。

面臨的突出問題

客觀評價，我國報業集團歷經十余年市場經濟的洗禮，經受住了考驗，取得很大成效，發展形勢喜人。但同時應看到，發展中的報業集團仍然存在著許多亟待解決的突出問題，需要引起足夠的重視并加以解決。

集團化管理模式缺乏

由于迄今國家尚未拿出報業集團完整的總體轉制方案和實施細則，隨著報業集團的成立和走向市場，機構增多，人員增加，怎樣才能在管理上既符合報業發展實際，又與現代企業管理體制接軌，已成為我國報業集團共同面臨的首要課題。尤其是對于起步階段的報業集團，缺乏公認的集團化管理模式，集團的體制、干部人事制度、分配制度改革等諸多難題亟待破解。

發展資金和經理人才匱乏

隨著國家新聞出版政策的松動，互聯網等新一代媒體的興起，報業發展的機遇增多挑戰加大，處于發展相對落后的中西部欠發達地區的報業集團，形勢因此變得更為嚴峻。一方面，發展資金嚴重匱乏，無力擴大再生產；另一方面，經理人才特別是報業資本運作方面的人才非常缺乏，經營中缺乏大手筆的經營創意和手段創新。

影響可持續發展的兩個瓶頸

一是結構單一招致的發展瓶頸，互聯網等新興媒體的不斷涌現和迅速崛起，與報紙爭奪讀者、爭奪廣告勢所難免，使一直主要是靠平面媒體廣告打天下的報業集團受到極大挑戰；二是不正當競爭招致的發展瓶頸，愈演愈烈的晚報、都市報“同城大戰”，幾乎無一不是以厚報為武器，以犧牲發行收入為代價，最終走上“以廣告創收補發行虧損”的路子，使廣告競爭進一步加劇，風險加大，利潤抵沖。

報業集團之間發展不平衡

從級別上看，大家都叫報業集團，但實際上有國家級、省級、地市級、行業性、專業性集團之分；從實力上看，中西部欠發達地區報業集團與沿海省市和發達地區的報業集團相比，存在著十分顯著的差距，而且差距不斷加大。這種差距既反映在發展環境上、經濟總量上、工資收入上，也反映在思想觀念的更新上、改革開放的意識上、發展市場經濟的經驗上。

思路與對策

未來我國報業集團的發展思路和對策應該是，做報業全面落實科學發展觀，做報人嚴格遵守新聞紀律。

改變文風，轉變作風

不斷完善報紙的宣傳藝術

把體現黨的意志與反映人民的心聲統一起來，使新聞“變生硬為鮮活”，作風“變漂浮為深入”，報紙“變說教為親和”，真正落實“三貼近”，不要片面追求看點和賣點，堅決杜絕盲目炒作和低俗傾向。同時加強新聞策劃和深度報道，因為報業發展到今天，零敲碎打的時代已經過去，各家報紙在面對同類媒體和新型媒體的競爭時，新聞策劃、深度報道和高質量有品位的報道，幾乎成為最后的看家本領。

改革體制機制

進一步增強創新能力和發展活力

成立集團公司，建立法人治理結構，積極推進各經營實體及各媒體經營性部分的公司制改造；深化干部人事制度和分配制度改革，核心是“變身份管理為崗位管理，變固定用人為合同用人，實行以崗位工資為主的多元化分配制度”。通過“轉體制、變機制、立主體、轉身份、興產業”，收入分配向一流人才傾斜，向一流貢獻傾斜，最終實現集團創新能力和發展活力的極大增強。

優化產業結構

力爭可持續發展乃至跨越式發展

首先是延伸報紙產業，加速向互聯網、影視、演藝、會展、圖書經銷等相關產業滲透。其次是統分結合經營報業，要把強勢媒體的廣告業務集中到集團名下統一經營，把有條件自辦發行的報紙都置于集團的發行網絡，把屬下所有報紙的印刷業務全部歸集團印廠，同時成立股份制公司對外出擊，專門承印外報。

實施人才戰略

加大交流合作，促進協同發展

所有的競爭，歸根結底是人才的競爭。實施人才戰略，核心任務是培養造就人才，用好現有人才，吸引外來人才。可以配合學習型報社建設，采取報銷部分學雜費的形式，鼓勵大家不脫產上研究生，深造學習；可以配合復合型人才的培養，鼓勵編輯部的中層干部到經營部門掛職鍛煉；也可以配合報紙改版等工作，派出人員學習，等等。開放的程度，代表發展的水平。交流合作既可以是人才的培養、資金的投入，也可以是管理的借鑒、經驗的學習，以及在辦報經營等方面互相取長補短等。總之，要有利于促進協同發展。