企業內部市場建設及變革趨勢（下）

企業內部市場作為一種來自實踐中的理論模式，也是隨著時代的發展而不斷變化、革新的。當前，以知識經濟為背景，企業內部市場的變革趨勢引起學術界、企業界密切關注，歸納起來，主要有以下幾個方面的新特點。

全新的組織邊界與價值機制改寫了內部市場的定義。

知識經濟時代，西方大型企業內部市場研究的重點已經不是集中于離散的經營實體上了，而是集中于各個集束式組織的相互關系上。組織的概念已經擴大到包含企業外部的商業伙伴——供貨商及客戶在內。資源的流動已經從資本轉移到人才和信息上來了。

首先是信息網絡打破了企業的組織邊界。從企業內部來看，信息擴散速度的加快，工作緊張程度的加劇、協作關系的日益密切使企業的經營活動突破了傳統企業內部市場的活動界限，企業內部市場活動的過程往往是世界性的，大型跨國企業內部市場呈現出“無疆界世界”的特征從企業的外部邊界上看，企業與環境的界限越來越模糊，企業的核心生產活動具有虛擬性的特點。網絡打破了企業組織中時間序列和空間組合絕對化、靜止化的傳統觀念，使時間和空間的觀念變得相對化，企業內部市場可以將管理對象定格于一個全新的時空范圍——網絡空間域和網絡時間態。

接下來，組織邊界的擴展使得構建內部市場基礎的內部價值鏈正在轉向企業之間的價值星系或價值網絡，邁克爾·E·波特的企業價值鏈被顛覆了，代之的是包括內部、外部市場在內的價值星系。邁克爾·漢默指出，信息技術的發達與外包的盛行，企業間業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化企業運營越來越被橫向、超文本化運營所代替。這就是說，傳統的企業內部市場邊界呈現逐漸消失的苗頭。唐·泰普斯科特和阿特·卡斯頓認為：“當企業在技術支持下與它們的客戶、供應商、合作單位甚至它們的競爭對手建立起聯系時，原來的‘價值鏈’變成了‘價值網絡’”。

最終，在價值網絡和價值星系范式下，內部市場定義改變了，經濟學和市場學教科書將要重寫。市場既不再單純是經濟學教科書所說的商品交換關系的總和，也不再是市場學教科書所說的單純購買商品的顧客。在現實生活中，內部市場不再只是商品的供應者與購買者雙方討價還價進行價值交換的場所，產品創造與產品市場交易更是市場交易主體之間進行多元交流，實現知識互換與價值增值的對話論壇；顧客實實在在地是價值星系的成員，他們已經被納入了企業知識創造的價值星系中。

內部市場的外部化趨勢完成了企業內部市場化的一個新的輪回：市場機制從企業外向內滲透，再由企業內向外擴展，不同的是企業掌握了市場化的內在精神，而不再僅僅是一個外部約束機制，由此，企業的組織邊界被這種內化的機制不斷擴大，而又始終以價值為核心。

新的生存法則改變了內部市場主體的角色與經營方式

以往，內部市場每一個交易主體僅僅是一個市場參與者和交易者，但現在，情況發生了變化，每一個交易主體還同時扮演了價值整合者的角色。

內部市場每一個交易主體常常會利用其他交易主體的資產來發展自己，這是價值星系在發揮作用，這種戰略組織形式往往被稱為“杠桿增長”。杠桿增長基于這樣一種認識，實行擴張并非總是要擁有所需資產，如果內部市場其他交易主體擁有該交易主體需要的資產，該交易主體就可以調動這些資產來支持自己的增長計劃。這樣做，內部市場交易主體可以謀取增長帶來的經濟利益，同時又無須承擔擁有資產所造成的經濟負擔。比如，內部市場交易主體會找一些獨立的產品設計公司，鼓勵它們與工程承包商合作，共同開發新型設計，內部市場交易主體還會與生產流程中不同環節的專業制造商建立關系，利用它們制造自己所需要的產品，內部市場交易主體會利用內部市場供應商的資產來組裝產品，隨后又利用內部市場經銷商和零售商的資產賣出這些產品。大型企業總部的角色是管理整個價值星系組織，起到一個經紀人的作用，推動上述各內部市場交易主體之間的合作。

價值星系之間的連接并不是簡單的買賣關系，買賣關系只跨越價值鏈中的兩個層面；而價值星系組織涉及價值鏈中多個層面的眾多市場交易主體，需要對它們的資源進行統籌調度。每一個內部市場交易主體能夠扮演資源調度員的角色，使整個合作群體創造的產品或服務滿足某一客戶或者某一客戶群體的具體要求，而它自己則因為扮演了知識經紀人的角色而獲得利益。擔任資源調度員的市場交易主體之所以成功，靠的是對客戶和資源所有者雙方經濟狀況的深入了解。

“價值星系”的形成讓企業中的每個經營個體有了更廣闊的發揮空間，角色也變得更加靈活、多樣，而一切基礎性的工作都由組織完成了，一個好的盈利性組織就是設計一個能讓每個個體最大化發揮經營本能的實踐舞臺。

以突出核心競爭能力的變革必然導致組織結構形式的變革。

企業內部市場交易主體劃分的關鍵問題是如何使組織的競爭優勢凸顯出來。而這個問題與組織的戰略、企業組織形態有關，競爭優勢和組織戰略決定了企業組織形態和內部市場交易主體。企業戰略以突出核心競爭能力的變革必然導致組織結構形式的變革，而組織結構形式決定了內部市場的運行方式和交易主體。

今天，西方大型企業重構內部市場強調以核心競爭能力來劃分企業內部市場交易主體，在企業內部形成模塊化的經營單位。經營業務的模塊化和經營單位的模塊化是當今世界的一個潮流和趨勢，經營單位的模塊化不僅僅是構建一個按一定規則相互聯系的復雜性系統，更重要的是要使每一個模塊具有一種獨特的基因一一核心競爭能力，成為一個“活的”組織，這就是把C·K·普拉哈拉德和加里·哈默爾的核心競爭力理論具體到某個經營單位。事實上，美籍日本學者、美國斯坦福大學教授青木昌彥早在1988年對日本企業的研究中就提到了經營業務模塊化和經營單位模塊化問題。薩穆爾遜發現，20世紀80年代以來西方大型公司的業務組合有所縮減，提倡企業應聚焦在核心業務上，以及放棄一些不必要的業務。美國管理學家鮑德溫和克拉克更是明確地提出了“模塊化時代”的來臨。按照青木昌彥的解釋，模塊化組織是一個具有自律性的自組織經營實體。模塊化理論突出的是以業務模塊和核心競爭能力來重組企業內部的組織結構，由此確立內部市場的交易主體。

企業內部市場交易主體作為一個戰略經營單位，是一個單項核心能力突出的集束式組織，采用的是專門化戰略。所謂的專門化戰略是指企業組織將其資源特別是知識資源集中于價值星系的某一個環節，使其某種能力要素培育和發揮得最好。企業可以將它所擅長的、具有價值創造的核心競爭能力轉化為獨立的業務，并形成一個獨立的業務結構單元，然后向其他企業出售這些核心能力的產出，使這些能力優勢得到充分的發揮。當然，一個企業也可以同時扮演整合者角色和把某種能力要素培育和發揮得最好的角色。例如，耐克公司把所有的制鞋業務外包出去，它的主要業務集中于鞋的研究與開發和技術革新(業務邊界縮小)，發展自己的市場網絡(能力邊界擴大)，突出其以隱性知識和無形資產為支撐的“氣墊技術”、個性化設計、品牌和市場網絡等核心競爭能力。

從注重戰略業務單位為內部市場交易主體轉向注重集束式組織為內部市場交易主體，使內部市場邊界更具有彈性。以企業核心競爭能力來劃分內部市場交易主體更具有靈活性，更能夠適應市場和戰略合作伙伴的要求。傳統的以企業業務活動和運作的物理空間來劃分內部市場交易主體，內部市場交易主體往往是相對固定的，只有通過收購與兼并那樣的投資行為才會導致內部市場交易主體的改變。價值網絡整合者的組織和單項核心能力突出的集束式組織在經營的實踐中不再局限于自己擁有的核心競爭能力上，而是極力通過跨企業的網絡組織、戰略聯盟，利用內部市場來充分發揮自己的核心競爭能力和發展新的經營業務。只要企業認定某個內部市場交易主體不具備某個方面的核心競爭能力，它們就會轉而考慮如何把這部分內部市場交易主體從內部市場中剔除出去。

以突出核心競爭力為核心，以網絡化的戰略聯盟為途徑，而不再糾纏于專門化、規模化的戰略定位選擇上，使得組織能夠做到以擴張的方式完成專業能力的增長、優化，最終，外部的組織邊界越來越虛擬、模糊，內部的運營能力則越來越短小、精悍，組織靈活順應戰略需要而變化，這就是知識經濟時代的企業生存形態。

以突出企業內部地區性組織的相對比較優勢來重構內部市場。

知識經濟時代，價值鏈的縱向集成正在讓位于虛擬整合，企業組織正在轉化為一組具有各自特定核心能力的、差異化的自組織業務結構實體所構成的價值星系或價值網絡，這個價值星系或價值網絡指的是由相互作用的供應商、渠道伙伴、服務提供商以及競爭者組成的企業商業生態系統。

企業商業生態系統的形成決定了組織必須以各個集束式組織的核心競爭能力來劃分內部市場交易主體，以取代傳統的以地理位置來劃分內部市場交易主體的做法。這里，并不是說地理因素不重要，地理因素只是被當成了在整個組織進行相對優勢的比較和優勢互補的基礎。這就不難理解為什么通用電氣公司會把它服務于全球的卓越的IT服務中心設在印度，把中國、墨西哥作為它全球范圍內的制造中心，將它的研究與發展中心設在以色列和美國，而把它的全球客戶服務中心設在愛爾蘭和菲律賓的原因，因為這些地理因素的考慮主要是著眼于當地的相對比較優勢。隨著交易成本的降低，過去我們所依賴企業擁有價值鏈的縱向集成和完全達到規模經濟使交易成本最小化已經不足為恃，現在企業意識到必須也應該將它的主要精力集中于自己最擅長的方面，而把其他的非核心業務外包給那些在該領域中做得最好的專業化組織。傳統的價值鏈縱向集成的、按地理邊界劃分的內部市場交易主體被一系列具有差異化的獨立業務結構實體所構成的內部市場交易主體所取代。

參與全球經濟一體化分工，中國企業在戰略地位上還處于絕對的劣勢，怎樣提升本土機構、資源的價值含量，發展高知識含量的生產服務環節，提高各行各業的專業化、職業化水平，提升中國市場的消費層次是中國政府和企業共同面對的重要問題。

跨企業流程重組模糊了企業內部市場的邊界，推動跨企業內部市場的出現。

隨著信息技術和互聯網的發展，交易成本大大降低，交易價值鏈正在改變，越來越多的交易流程已經被自動化，企業內部市場交易主體將超越企業組織的所有權邊界去追求規模效應。

進入知識經濟時代，企業與企業之間的“共用流程”整合成為了新的熱點。所謂的跨公司業務流程整合，是指把不同公司間相互獨立的流程聯接和結合在一起，并且像一個獨立公司的單一流程那樣運作。這個新的整合流程的核心是核心公司建立的一套計算機系統。通過這個系統，供應鏈上的所有企業都能夠共享信息。這個核心公司事實上成為了跨越不同公司內部市場的交易主體。于是，跨企業的內部市場得以出現。

跨企業內部市場極大地提高了企業與企業間“共用流程”的供應鏈的績效，供應鏈流程的優化使每一家參與企業都從中受益，而核心公司是其中最大的受益者。優化跨企業內部市場，已經成為企業降低交易成本、提高質量以及運作速度的下一塊重要的、有待開發的處女地。勝利者將是那些能夠采用全新業務模式，與業務伙伴密切合作以設計和建立新型的跨企業內部市場，并與業務伙伴密切合作以設計和管理跨公司流程的公司，這一市場超越了傳統意義上的企業內部市場。