強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人的游戲規(guī)劃

“我心目中沒有難和不難的概念，只要善于溝通，想辦法溝通，就沒有解決不了的問題，而往往我們中國文化是不善于溝通，不想辦法去溝通，都覺得自己很厲害，自己是老大，所以就往往出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾。”

“這時候才能看出水平”

《英才》：你接連并購杭州發(fā)動機(jī)、湘火炬，整合是你現(xiàn)在的主要任務(wù)嗎？

譚旭光：對。

《英才》：資本市場現(xiàn)在有很多傳言，你是出于怎樣一個考慮？

譚旭光：資本市場的傳言只是傳言，我從來沒有出來發(fā)表過意見，我從來不會受影響，完全是按照自己的思路。

《英才》：你當(dāng)時的思路是什么呢?

譚旭光：我當(dāng)時的思路就是干成的這個結(jié)果。

《英才》：你以后的想法是什么？

譚旭光：就是在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個閉環(huán)的整合，最重要我們還是要把發(fā)動機(jī)做強(qiáng)做大。

《英才》：核心還是在發(fā)動機(jī)？

譚旭光：對。現(xiàn)在我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，在中國市場誰也無法和濰柴比。

《英才》：發(fā)動機(jī)占有率很高是不是也有風(fēng)險？

譚旭光：因為如果單一市場占有率過高，一旦這個市場發(fā)生變化的時候，就會給我們帶來風(fēng)險。

《英才》：你怎么防范這個風(fēng)險？

譚旭光：我已經(jīng)防范了，多元化經(jīng)營，多元化市場，我們工程機(jī)械達(dá)到76％，在客車方面達(dá)到20％，多元化的配套。

《英才》：宏觀調(diào)控對你們影響大嗎？

譚旭光：我覺得宏觀調(diào)控應(yīng)該進(jìn)一步加大，只有整合中才能顯示出實(shí)力來。

《英才》：這也是一個機(jī)會？

譚旭光：這個時候才能看出水平，好的時候看不出水平。

“搞不成就是沒能力”

《英才》：有傳言說你停止向中國重汽供應(yīng)發(fā)動機(jī)，這會影響你的市場占有率嗎？

譚旭光：不知道這個信息從哪來的，我不知道。

《英才》：其實(shí)我們不是想炒這個小信息，就是想通過這個知道你的戰(zhàn)略思路。

譚旭光：在中國目前來講，任何一個重型卡車的企業(yè)集團(tuán)都養(yǎng)活不了一個發(fā)動機(jī)廠，如果誰走這個路，誰就會走向滅亡，因為發(fā)動機(jī)需要大量的資金投入，去實(shí)現(xiàn)它的技術(shù)提升。

《英才》：為什么呢？

譚旭光：一汽重卡下降，他的發(fā)動機(jī)公司帶來了嚴(yán)重的虧損。但是中國重汽一年只賣1500臺的時候，我仍然賣得很好，為什么？我還有其他企業(yè)，工程機(jī)械、客車、發(fā)電設(shè)備，這就是我們的戰(zhàn)略。但是，如果中國重汽現(xiàn)在想養(yǎng)發(fā)動機(jī)，他是養(yǎng)不活的，只能增加它的困難。

《英才》：并購湘火炬之后，整合有沒有難度呢？

譚旭光：所有事情都有難度，都有風(fēng)險，搞成了就是有能力，搞不成就是沒能力。

“現(xiàn)在很多事情要和董事會溝通”

《英才》：在你平時這么繁忙的工作中，有多少是靜下來思考的時候？

譚旭光：企業(yè)大了，不像一個小船隨時可以調(diào)整，企業(yè)越大，在戰(zhàn)略上越困難。一旦發(fā)生戰(zhàn)略上錯誤的時候，調(diào)轉(zhuǎn)方向是非常艱難的。

《英才》：你怎么保證你的戰(zhàn)略正確？

譚旭光：通過治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略決策的正確性，特別是上市以后規(guī)范運(yùn)作，不像過去當(dāng)廠長，一句話就決策，現(xiàn)在很多事情要和董事會溝通，通過戰(zhàn)略委員會決策。

《英才》：你怎么處理和董事會的關(guān)系呢？

譚旭光：我覺得這個事情不難，首先應(yīng)該是和公司大多數(shù)股東建立起一致性的目標(biāo)，第二，對于經(jīng)營者和“一把手”重要的是：建立股東和管理層之間有效的溝通機(jī)制。第三，就是在整個決策形成以后，建立起有效的執(zhí)行文化，沒有一個執(zhí)行的文化是不可能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。

《英才》：比如和重汽的溝通方面能說嗎？

譚旭光：任何溝通都是單一的，我覺得其實(shí)這些大國有企業(yè)核心的問題，就是如何認(rèn)識市場，如何按照市場游戲規(guī)則做事，這個是比較重要的。

“我從來沒有被別人主宰過”

《英才》：現(xiàn)在在你的戰(zhàn)略抱負(fù)里，是不是有束手束腳的感覺？

譚旭光：我沒有，我從來沒有被別人主宰過，走到今天都是我想這樣走，就這樣走下來，當(dāng)然在干的過程中也會跟大家發(fā)生一些沖突，這個很正常。

《英才》：從剛才談話中，我覺得你可能屬于一個比較強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)。

譚旭光：應(yīng)該是這樣，但是強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)也要講法律，也要講游戲規(guī)則。

《英才》：有沒有對下屬拍案？

譚旭光：極端的時候也會有一些，特別是企業(yè)發(fā)展速度非常快的時候，自己感覺有很多壓力，包括團(tuán)隊的整體都不會完全按照你的意志做事。你要允許自己的部下能夠犯錯誤，而且在犯這種錯誤中，他能夠糾正，他才有進(jìn)步的機(jī)會，這是一個非常重要的轉(zhuǎn)換。同時，不犯錯誤的員工永遠(yuǎn)不會有進(jìn)步。

《英才》：如果在高層里面和你很近的人誤會你，你怎么解決？

譚旭光：憑我的人格，憑我的性格，或者是做事的方式，都不會產(chǎn)生很大的誤會。

《英才》：能具體一些嗎？

譚旭光：過去是國家派我來干，目標(biāo)可能對，但具體實(shí)踐過程中不一定正確。但是，進(jìn)入資本市場以后，多元化混合性的股東結(jié)構(gòu)，代表了不同利益成分的股東，我們在溝通上要更加完善一些。

《英才》：在并購湘火炬這件事情上，和他們溝通中怎么樣？

譚旭光：這次并購沒做很大的溝通，所有的股東都表示贊同，而且是我上市以后惟一的高度一致，就是包括中國重汽，他們派出的董事也沒有反對，他們當(dāng)時主要是希望重汽去拿。

《英才》：你怎么和地方政府溝通呢？

譚旭光：我和各個地區(qū)的廠商都是市場行為，不存在和當(dāng)?shù)卣疁贤ǎ瑳]有什么溝通的，只是一些產(chǎn)權(quán)關(guān)系的時候需要和當(dāng)?shù)卣疁贤ā?/p>

《英才》：你覺得在各種各樣的關(guān)系溝通里面，哪種溝通最難？

譚旭光：在我心目中沒有難和不難的概念，只要善于溝通，想辦法溝通，就沒有解決不了的問題。而往往我們中國文化是不善于溝通，不想辦法去溝通，都覺得自己很厲害，自己是老大，所以就往往出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾。