銘萬的“土把式”

2004年4月，被迫離開中企動力的張冀光和妻子馬為民帶著十幾個舊同事，“投靠”了大兒子張元達創建的銘萬電腦技術有限公司。“當時大兒子借給我們一間會議室，我們就在那里悄悄地開始了新工作。”張冀光的話里多少還殘留著當初的落魄。

但是對于年近花甲的張冀光來說此時并非白手起家。一方面，借助銘萬電腦，張冀光從一開始就具備了一定的基礎；另一方面，張冀光多年來在互聯網服務業積累了相當的人脈和經驗，其中就包括一批追隨他離開中企動力的非常有經驗的員工。特別值得一提的是，張冀光畢業于美國伯克利大學的兩個兒子的加盟更讓這對夫婦如虎添翼。

向解放軍學習

“跑單”是互聯網服務企業，特別是低層次的互聯網服務企業經常都會面對的致命問題。無論是和客戶之間還是員工間如何建立和保持“誠信”，一直都是此類企業亟待解決的頑疾。

早在2001年中企動力期間，張冀光就有針對性地提出了“不同求‘和’”的觀點。張強調不管有怎樣的個性、不同的看法、怎樣的矛盾，當共同面對推進企業信息化事業時，就一定要求“和”。其核心就是為了共同的目標，找到解決問題的方法。

張冀光試圖用公司文化把員工和公司凝聚在一起的同時，他還有著自己的一手，就是借用雙軌制模式來有效地保護公司的利益。所謂雙軌制就是在分公司設兩位負責人共同對總部負責。兩個人分工不同，但是目標一致：實現分公司利潤最大化。在張冀光看來，這種模式帶來的另外一個好處就是在分公司之間容易得到復制。

“我這是向解放軍學來的。”張冀光說。“分公司的總經理相當于政委，管理后臺，負責行政和財務；銷售總監，管理前臺，負責銷售。這樣就不會因為哪一個員工離開，而影響整個分公司的正常運轉。事實證明，這是一種很穩定的管理方式。”

在新組建分公司的時候，總公司通常只出錢養分公司3個月。在這個期間，分公司完成人員建制和市場的初步開發，如果不行的話，總公司就會對分公司做出調整；第4個月到第6個月，分公司自己養活自己；再以后，分公司就必須實現盈利并向總公司上繳利潤。

這套聽起來有點兒“土”的管理模式，張冀光夫婦在中企動力就開始實施了。如今的銘萬沿用了這種模式，并且同樣威力盡顯。一年內，銘萬已經從創立之初的13個分公司發展到了現在的30多個分公司，近3000多員工。

張冀光采用的另一個“土”辦法，就是類似教科書上 “一對一” 的直銷模式。從1996年開始，張冀光就采用了“電話掃樓”模式。直到2003年之前，這種“電話掃樓”、“會見拜訪”的銷售模式都不被業內人士看好。但張冀光卻堅信，中國國情決定了這種模式的現實意義。“很多創業者并不懂計算機和網絡，所以這種面對面的服務會讓客戶更踏實。”

中國互聯網產業后來的發展證明張冀光是對的。互聯網寒冬過后，這種模式開始被廣泛復制。繼張冀光夫婦離開后，隨著中企動力其他高層人員的紛紛跳槽，張冀光的“保險式推銷”經驗已經滲透進了中國很多互聯網企業。慧聰、中搜、阿里巴巴等都采用了這種“一對一”的直銷模式。

誰的錢好使？

“年紀都這么大了，還這么辛苦創業？”盡管經常面對這類疑問，50多歲的張冀光回答卻幾乎都是相同的。“我想做的還沒有實現。”曾兩次與IPO失之交臂，讓張冀光深感遺憾。

張冀光是中國互聯網行業最早的從業者之一。早在1995年，他就和“海歸”同學共同創辦了中國商業資訊有限公司（CBR），主要業務是提供互聯網信息服務。1997年，CBR的營業額已經達到了400萬元人民幣，并且開始了美國上市之旅。不幸的是，就在距納斯達克一步之遙的時候，合作伙伴突然變故。這直接導致了CBR在1998年被關閉。

1998年底，張冀光夫婦又創辦了深圳華企網實業發展有限公司，仍然瞄準為中小企業提供IT服務。之后，張氏夫婦通過朋友介紹認識了于品海。1999年8月，張氏夫婦把深圳華企網80%的股權以500萬元的價格轉讓給了于品海。

于品海當時是香港資本市場的紅人。1988年，于開始了一系列收購行動，身價呈幾何倍數膨脹。1992年，于品海更是因為漂亮地收購了香港明報集團有限公司而名聲大噪。1993年，于品海的身價已經飆升至13億港元。

據張冀光稱，選擇和于品海合作，就是看中了他在資本界的影響，以便為日后上市打算。2003年，改制后的深圳華企網更名為中企動力，張氏夫婦仍持有20%股權。

這本是一樁令人艷羨的知識和資本的結合。然而，接下來的故事卻出乎很多人的意料。就在中企動力蒸蒸日上之際(當時中企動力的員工從100多人擴大到6000多人，凈資產達2.2億)，大股東和管理層在經營理念上的矛盾卻日益激化并上升為正面沖突。2004年4月，分別擔任董事總經理和副總經理的張氏夫婦被于品海“掃地出門”。

但是張氏夫婦并非惟一的受害者。當時中企動力已經進入上市輔導期，其主承銷商為中信證券。但因為這次沖突導致高管流失達到三分之一以上，違反了上市輔導規定，中企動力的上市變得遙遙無期。

兩次IPO受挫之后， 2004年底，隨著銘萬公司規模的不斷擴大和互聯網熱潮的再次掀起，張氏夫婦的上市機會再次來臨。跟當初選擇于品海一樣，銘萬要想上市，技術出身的張冀光這時仍然需要一個熟知資本運作的合作伙伴。但是由于有了前車之鑒，張冀光這次把目標鎖定在了機構投資者身上。“機構投資者會更科學、更理性。”

在和七八家VC接觸之后，張冀光最終鎖定了軟銀亞洲（賽富的前身）。和大多數融到資的創業者一樣，談到為何選擇軟銀亞洲時，張冀光提及了“緣分”這個詞。當美國的一些VC對銘萬的“面對面”直銷模式還摸不著頭腦的時候，軟銀亞洲卻很敏銳地感覺到這種模式正是其一直看中的中國特色的商業模式。

“當初選擇軟銀亞洲，有著多方面的考慮。首先，軟銀亞洲一般是投資中晚期的，期望公司能夠在一兩年后上市，這和銘萬的期望非常一致。”張冀光補充道。“其次，軟銀亞洲有一支非常了解中國的本土團隊，因此能夠更好的理解這種直銷模式在中國的價值。第三，就是軟銀亞洲有非常成功的案例，比如投資盛大的回報率就高過十倍。”此外，軟銀亞洲在美國有很多的人脈關系和經驗，“這些都是用錢買不到的。”

對軟銀亞洲來講，銘萬也是一個非常合適的投資對象。代表軟銀亞洲負責該項目的羊東表示，軟銀亞洲較為看重歷史比較短，股份比較集中在創始人手里的公司。家族式管理的銘萬就是這樣一家公司。2004年底，銘萬信息科技有限公司（銘萬）正式注冊成立。與此同時，銘萬搭建起了家族式的管理平臺：張冀光負責全面管理；妻子馬為民負責銷售；大兒子張元達負責技術；小兒子張桐銘負責市場和客戶服務。借助這一平臺，張氏夫婦把銘萬的控制權牢牢掌握在了家族少數人手中。

“銘萬的直銷模式非常符合中國的實際情況。”羊東透露，“銘萬創始人豐富的從業經驗加上中國中小企業IT 服務市場的廣闊空間都是軟銀亞洲非常看中的。” 羊東是賽富主要負責中國內地投資業務的兩位合伙人之一，曾經任職于軟庫中國。

由于雙方條件的互補，銘萬和軟銀亞洲之間的談判進行得相當順利。2005年2月，軟銀亞洲完成對銘萬團隊、經營模式等方面的考察后，雙方就簽訂了意向協議。2005年8月，1000萬美元的創投資金就已經到了銘萬的賬上。

“這筆錢放在那兒半年多了，我也沒有想好用在什么地方。因為我們一路都在掙錢，現金流是正的。”在張冀光看來，獲得軟銀投資的意義更多的是體現在銘萬的團隊、市場、經營模式得到了資本方的認同。“這種感覺就好像小學生考試拿了高分。”

根據軟銀亞洲和張冀光達成的計劃，銘萬準備在2007年或2008年上市，目標是納斯達克或者香港。

2005年，銘萬的營業額已經超過一個億。

給錢就行

獲得軟銀亞洲投資的張冀光，已經沒有了后顧之憂。目前他所專注的就是如何把業務做好，如何把市場做大。

“不在乎第一次從客戶身上拿回多少錢，但一定要拿回錢。銘萬不提供免費服務。”這就是張冀光對“盈利”二字的詮釋。

銘萬目前的產品線分布很廣，既有適合于廣大中小企業的，像四方通寶，主要為企業提供互聯網入門服務（入門網站，包括自主管理、客戶管理、通訊、招聘等功能）；也有滿足于個性化需求的，像智能網站，主要用來滿足企業網站個性化和不斷平穩升級的需求。

銘萬期望通過兩條產品線在滿足企業低端和高端需求方面的配合來確立其在市場上的競爭優勢。

目前，客戶量是銘萬發展關注的重點。“現在這個階段，就是要用最低的價格，搜羅最多的客戶。只有這些客戶使用了互聯網以后，才會衍生出高端的需求。” 據不完全統計，到2005年底，銘萬的付費客戶已經達到四萬多家。

CNNIC的統計數據顯示，國內目前有2300萬家中小企業，中小企業數量已占到注冊企業總數的99%，但是其中僅有3%的企業使用電子商務，就是在這些企業的網站中，還有不少的“空殼”網頁。

這些都預示著銘萬有相當大的潛在客戶群。客戶可能先付少量的錢使用域名、建站、推廣和電子郵箱等服務，但一旦使用了互聯網，客戶的需求會提升，例如一些通訊服務、軟件服務、電子商務的服務等等。據估計，銘萬40%左右的低端客戶，已經開始轉向高端需求。

如今的張冀光對未來充滿信心。而在2006年，張冀光計劃將銘萬的規模擴大到50家分公司，營業額達到3個億，成為行業領袖。