挺起民族工程機械制造工業的脊梁

在當今的社會里，想見一個藍領工人太難了，幾乎讓筆者感覺到對面如果有一個藍領工人看過來，你會產生突然見到“工人老大哥”的親切。是的，隨著中國經濟的蓬勃發展，“世界工廠”已不是一個抽象的記憶。可是，見一批IT精英實在是太容易了，他們活躍在當今社會新經濟的大舞臺中。甚至，中國沿海經濟發達的城市深圳還明確提出“讓高級技工比博士工資更高”的口號。

1993年，梁穩根當選為第八屆全國人大代表，成為當時為數不多的民營企業家全國人大代表之一，并于1998年、2003年連續當選為第九屆、第十屆全國人大代表。以“實業報國”的他所創建的三一重工股份有限公司在十年不到的時間里，已經成為中國機械行業的標志性企業之一。2006年十屆四次全國人民代表大會上，分在湖南團的梁穩根成為眾多媒體追逐的焦點。

2006年“兩會”上，已是幾屆人大代表的梁穩根受到了媒體的關注，一則因為媒體對“民族工業”的認同，二則他剛剛成為“2005年中國經濟年度人物”。

參加十屆全國人大四次會議之前，梁穩根在離開公司赴京時就表示：十個五年，在中國這塊古老的土地上留下的痕跡甚至比過去5000年還要深刻。在中國第十一個五年規劃到來時，人們看到：計劃變成了規劃，引進變成了創新，索取變成了給予，新農村、新城區、新思維、新概念、新出路等字眼詮釋了同一個理念，那就是“變”！

也正是這個“變”字，使“三一集團”董事長梁穩根成功入選CCTV2005中國經濟年度人物。2005年12月28日晚上，在頒獎會現場，《對外大傳播》的記者與他有過短暫的交流。當時的梁穩根和網絡新貴李彥宏同桌，所有的媒體紛紛過來和醒目的李彥宏遞送名片，狹小的空間里，梁穩根難免為莽撞的記者所碰撞，但他言語間始終豁達。當《對外大傳播》的記者遞上雜志和名片時，他說：“我沒有手機，我把秘書的電話留給你吧。”最終，梁穩根成功入選2005中國經濟年度人物，走下頒獎臺，他與國資委主任李榮融拱手示意，之后便安靜地坐在位置上專注地看晚會。

湖南人的性格就是堅韌、精明、富于氣魄。曾有人這樣說，如果你在石油開采會戰中，聽到眾人發出的“嘿呦嘿呦”吼聲，那多半是震人心魄的“川江號子”；如果你看見一個女孩背著背包，穿著牛仔褲行走在曠野上，可能是美國人；但是如果你看見一群人扛著扁擔走上街頭，販賣塑料等物品，那可能就是堅韌而精明的湘軍。梁穩根正是這樣的人，他堅韌、精明、富于氣魄，他使中國的工程機械制造走出國門，于是懷揣振興“民族工業”夢想的他，也因此成為了走出國門的“湘軍”領袖。

1986年梁穩根辭去公職，和朋友湊了6萬元錢決意下海創業，他剛開始選擇做焊接材料。據說在當年9月他就收到了第一批貨款，雖然只有8000元，但他和朋友欣喜若狂。之后由于梁穩根發現人造金剛石產業有較大的贏利機會，遂轉入該行業并憑此獲利不菲。

憑借這些積累，1993年梁穩根決定進軍工程機械行業，主要研制混凝土輸送泵等工程建筑機械產品。當時工程機械行業內的企業基本上都是國企，由于競爭力低下，國內市場已經被幾家外資巨頭瓜分完畢。面對這種依然“淪陷”的產業，梁穩根反而認為這里孕育著三一的巨大機會，并且力排眾議堅持進入。

梁穩根勉勵他的團隊，要通過三一的發展來探尋中國工業的發展之路，并且要“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”，這也是三一企業名稱的來歷。這家第一個跨入重工業領域的民營企業很快憑借自有知識產權，在淪陷市場贏得了一席之地。1994年三一成為全國第一家生產大排量、高壓力混凝土輸送泵的工廠，其拖式混凝土輸送泵獲得8項國家博覽會金獎，隨后該產品迅速在1997年高居國內市場份額第一位，并在當年出口海外。

由此，三一逐步將產品線擴張至混凝土泵車、混凝土攪拌機、壓路機、攤鋪機、推土機、平地機、瀝青轉運車、塔式起重機等，十年間三一集團已經成為年銷售收入逾20億元，年產值達40億元的中國機械工程行業“大鱷”，并創造了年均80%的增長速度。

三一從進入工程機械行業開始就直接和壟斷中國市場的國際品牌正面競爭，并不斷從洋品牌手中收復失地。以混凝土輸送泵為例，1995年國外品牌壟斷95%的市場份額，而2004年已驟降至5%，這個重大變化使業內盛贊三一對該產業創造了新的競爭機制，引入了新的活力。

隨著三一的成長，很多國際巨頭先后將他們的收購目標鎖定三一，包括全球行業居首的卡特·彼勒集團，但梁穩根幾乎全部拒絕了。業界因此流傳“三一是最難收購的公司”。“三一”解釋說，三一不是拒絕股權合作，而是拒絕任何對方有控股性意圖的股權合作，針對這次股權分置改革大股東會否大量減少持疑問，梁對此堅決表示：“有生之年絕不放棄對公司的控股權。”熟悉梁穩根的一些人認為，48歲的梁身上有很強的民族產業情結，不論是在公開場合還是在私下談話中，梁經常會流露其“產業報國”的夢想，在三一內部員工看來這個夢想曾使很多人激動不已。

10年前，中國的重工機械制造產品市場全是“洋品牌一統天下”。10年后，三一重工，一個最初僅有幾百萬元資產的鄉村小廠發展成為年銷售收入過20億元，年產值達到40億元的中國機械工程行業的“大鱷”——以年均80%的增長速度為世界同行第一。它儼然已成為中國工程機械一張最引人注目的名片。

曾幾何時，中國重工業發展一直是國有企業唱重頭戲，而以民營身份參與國家重工業發展，始于三一重工。

不同于一般傳統民營企業的是，三一創業伊始就拋棄了家族式企業模式。國內許多經濟專家在分析民營企業發展時指出，家族式管理是民營企業發展面臨的一個相當大的障礙。出于長遠發展的考慮，三一的創業班子對企業管理實行高起點、高要求，尤其是企業的高層管理人員，一律不允許安排自己的親戚朋友進企業，三一的管理體制是融進西方先進管理理念與思想的結晶。對于他們科學的方法論“11531”，三一人是這樣解釋的：

第一個“1”是要有一個明確的期望值；第二個“1”是要建立一套科學的理念體系；“5”是要打造五項企業文化工程；“3”是要經濟杠桿、法制力量、文化影響三力協同；最后一個“1”就是一個永恒的定律——公平。

三一重工初探工程機械領域時，一度不為人所看好。這也難怪，當時國有企業都瀕臨倒閉，國有企業集技術、資金的優勢都沒有把傳統制造搞上去，一個民營企業進入傳統制造產業，門都沒有。

當時，我國工程機械行業的總體狀況是行業生產集中度低、產品技術水平低、產品結構不合理、技術的創新能力弱。這種狀況導致了殘酷的現實：市場上的主導產品幾乎是洋品牌一統天下，國內市場95%以上是洋貨，中國如火如荼的建設工地上，屬于中國人自己品牌的工程機械寥若晨星。

梁穩根冷靜地審視了中國重工機械領域面臨的內憂外患后發現，從國內的行情來看，傳統產業雖然暫處于劣勢，但終究是我國工業的主體，同時也具有參與國際競爭的比較優勢。他果斷地決策：“與其引進技術跟在人家后面亦步亦趨，淪為‘生產車間’，不如另辟蹊徑，以自我創新掌握發展主動權。”

在全球化中，經濟確實是沒有國界了，但企業和企業家是有國籍的。在21世紀人類文明的盛宴中，13億人口的中國再也不能依賴日本的相機、美國的軟件、德國的混凝土泵了。

梁穩根說：三一重工的兩大核心競爭優勢就在于服務與創新能力上。思路決定出路，正是有了這樣正確的戰略決策，三一才有今天。

從2000年7月24日美國約翰·迪爾建筑與森林設備公司首次派人訪問三一，到2001年11月18日雙方正式簽訂合作經銷協議，三一重工與迪爾公司在相互考察、相互了解、相互信任基礎上的聯手合作，拉開了三一國際化戰略經營的序幕。去年，公司出口業務已拓展到土耳其、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東和臺灣、澳門地區，今年公司又新拓展了俄羅斯、韓國、南美等地市場。

日前，三一重工將首次亮相巴黎國際工程機械展。代表三一最高質量水準的8臺工程機械產品已運往法國，將參加于4月下旬在法國巴黎舉行的2006年巴黎國際建筑及土木工程機械展，與工程機械世界級品牌同臺競技。這是三一首次參加這一世界性行業盛會。

責編：周 瑾曹曉娟