在逆境中創新發展

2005年前8個月，我國各大書城音像制品銷售全面下滑。據有關方面統計，音像制品連鎖門店2005年上半年已由455家減少到223家，下降了50％以上;曾經紅火一時的上海音像城，2005年上半年批發額僅600萬元。在嚴峻的市場環境面前，上海新華發行集團音像分公司通過內部資源整合，2005年卻出現了逆勢向上的勢頭。1～10月，音像分公司下屬上海新華書店音像公司、上海音樂圖書公司和東方音像連鎖有限公司三家單位銷售總額11750萬元，同比上漲了30.91％，如以時間段來算，調整前的1～6月份，同比上漲15％，6～10月同比上漲了50％以上。

音像分公司逆境中創新發展引起了各方面領導和同仁的關注。最近，筆者專程訪問了音像分公司的總經理馬一勤。

延伸銷售

記者:您在擔任音像分公司總經理這兩年多時間里，帶領音像分公司逐漸走出了低谷。請您介紹一下您的改革辦法。

馬一勤:在2005年6、7月間，我們抓住了集團資源整合的機遇，將音像分公司整體搬遷入駐了中國科技圖書公司大樓以后，首先將過去倉儲式的批銷經營為主改成了開放式的大賣場，在店內設立了品牌專賣店和大賣場。最近，分公司在管理專賣店的過程中還根據市場需求，試行了末位淘汰的辦法，對銷售不見起色的專賣店淘汰了兩家，補充了排隊等候進場的品牌店。我們將音像制品的銷售終端多延伸到了社會的各個角落，形成了多渠道的經營格局:分公司通過上海26家大學“教育超市”，在其貨架上陳列了由音像分公司提供的正版音像制品，擴大了企業在大學生中的影響。

精細化管理

記者:您常說企業管理要“規范管理”、“以人為本”，請您談談音像分公司的管理體制。

馬一勤:總結我們的企業管理可以歸納為一句話:通過精細化管理，以管理創新尋求企業的發展之路。

精細化管理是集團改制以來所推行的一套基礎管理辦法。音像分公司按照集團的要求，陸續建立了例會管理;各項經營指標現全部分解到了各部門，分公司每周通報各部門預算執行情況;銷售部門每周須向管理部門提出銷售過程中存在的問題以及解決問題的意見，管理部門須在兩周內進行回告，形成閉環;對配送滿足率按日清管理要求每天進行匯總、分析。據此，音像分公司已形成了《供貨計劃執行表》、《發貨數據跟蹤表》、《每天銷售銷售日報》等業務規章制度幾十項。

“以人為本”，關鍵還是要以事業留人。集團根據分公司35歲以下青年職工占職工總數53％的實際情況，實行全員競聘，企業出現了最年輕的22歲的影碟組長，還出現了26歲的店長和28歲的主管，活力增強了。

營銷造勢

記者:請您介紹一下，2006年分公司將如何繼續開拓市場。

馬一勤:近年來音像分公司在經營業務方面的創新主要體現在兩個方面:一是與民營企業合作，搞“聯進分銷”，擴大了單個品種總代理的規模和數量。二是改變營銷方式，加強營銷力度。音像制品作為社會時尚消費品，經銷單位“埋頭做生意”是行不通的，必須通過“造勢”來擴大銷售。為了使營銷活動收到預期的效果，音像分公司還加強了對內部職工的培訓，將以往的現場訂貨會，改成了以產品推介、競猜游戲等為主的形式多樣的培訓，既有趣味性，又容易為營業員所理解。新的營銷技術對推進集團下屬書店營業員對音像制品的了解，起了主要的促進作用。