客戶真的對(duì)你滿意嗎？

貝恩公司最近對(duì)362家企業(yè)做了客戶導(dǎo)向型增長(zhǎng)分析調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：80%的公司認(rèn)為自己已經(jīng)向客戶提供了“上佳體驗(yàn)”的服務(wù)，但是，客戶卻表示只有8%的公司真正做到了這一點(diǎn)！

巨大落差

大多數(shù)公司都認(rèn)為，他們的產(chǎn)品與服務(wù)正是客戶所需要的。

但事實(shí)卻并非如此。貝恩公司最近對(duì)362家企業(yè)做了客戶導(dǎo)向型增長(zhǎng)分析調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：80%的公司認(rèn)為自己已經(jīng)向客戶提供了“上佳體驗(yàn)”的服務(wù)，但是當(dāng)對(duì)他們的客戶進(jìn)行訪談時(shí)，客戶卻表示只有8%的公司真正做到了這一點(diǎn)。

為何會(huì)產(chǎn)生如此巨大的落差？這并非說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)未能認(rèn)識(shí)到客戶的重要性。事實(shí)上，超過(guò)95%的管理團(tuán)隊(duì)均表示公司是“以客戶為中心”的；但接下來(lái)的研究便發(fā)現(xiàn)：有兩大原因造成了這一鴻溝。

一大原因是：許多增長(zhǎng)計(jì)劃都會(huì)損害公司可持續(xù)增長(zhǎng)的最重要來(lái)源——忠誠(chéng)的贏利性客戶鏈。例如：全球領(lǐng)先的金融軟件企業(yè) Intuit 曾一直在客戶服務(wù)方面業(yè)績(jī)驕人，2001年公司的TurboTax軟件已占據(jù)70% 的報(bào)稅軟件零售市場(chǎng)和83%的在線市場(chǎng)。但這之后，Intuit太計(jì)較細(xì)枝末節(jié)了，提高電話技術(shù)支持費(fèi)用，將軟件僅僅許可給單臺(tái)計(jì)算機(jī)，這讓客戶很反感。而此時(shí)，隨著越來(lái)越多的報(bào)稅網(wǎng)站異軍突起，用戶即刻改弦易轍，忠誠(chéng)度淡如薄紙。2003年，TurboTax在線市場(chǎng)份額直落千丈，Intuit在零售市場(chǎng)上的軟件銷售風(fēng)光不在。再如：當(dāng)公司千方百計(jì)地試圖擴(kuò)大客戶群時(shí)，會(huì)不遺余力地去獲取新客戶，結(jié)果卻使問(wèn)題變得更復(fù)雜——難以專注于服務(wù)核心客戶。

另一大原因是：難以建立良好的客戶關(guān)系。要真正了解客戶的需求極其困難，你必須信守承諾并與客戶直接溝通，才能確保及時(shí)根據(jù)客戶需求的變化或客戶的新需求調(diào)整公司的價(jià)值定位。貝恩公司卻發(fā)現(xiàn)：僅50%的管理層按照客戶需求定制產(chǎn)品與服務(wù)；僅30%的公司其組織架構(gòu)有助于提供上佳客戶體驗(yàn)；僅30%的公司保持著有效的客戶反饋機(jī)制。公司即使實(shí)施了“更好地了解客戶”計(jì)劃，效果也可能適得其反：可能熱衷于按業(yè)務(wù)交易項(xiàng)等指標(biāo)來(lái)搜集和篩選數(shù)據(jù)，顧客變成了數(shù)字，公司則滑向關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)而不是人的斜坡；對(duì)于真實(shí)客戶的真實(shí)聲音，公司充耳不聞。寶潔公司 CEO雷福禮對(duì)此深惡痛絕：“你必須走出去，觀察、思考，并非僅僅關(guān)注數(shù)字報(bào)表。”

彌合鴻溝

那么，公司如何才能彌合這一鴻溝呢？?jī)H有8%的公司被客戶認(rèn)同其提供了上佳體驗(yàn)，那就最好從這些公司入手研究。

是什么讓“客戶認(rèn)同型企業(yè)”不同于那些“自以為是型企業(yè)”？研究發(fā)現(xiàn)，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”的業(yè)務(wù)實(shí)踐都有簡(jiǎn)單有效的目標(biāo)：公司專注于服務(wù)最有利可圖的客戶，確保他們以后還會(huì)來(lái)購(gòu)買更多產(chǎn)品與服務(wù)以及向朋友推薦公司產(chǎn)品與服務(wù)，這是高于一切的法則。這些公司一直都準(zhǔn)確地掌握客戶情況，將贏利性顧客變成忠實(shí)擁護(hù)者，并不懈努力讓那些擁護(hù)者對(duì)公司保持好感。這不僅可以消除彼此間的鴻溝，還能實(shí)現(xiàn)收入與贏利持久增長(zhǎng)。

“客戶認(rèn)同型企業(yè)”為了實(shí)現(xiàn)其獨(dú)特目標(biāo)，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)客戶時(shí)獨(dú)具寬廣視野。大多數(shù)企業(yè)篤信應(yīng)借助產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)來(lái)提高客戶滿意度，但它們?nèi)R發(fā)：為合適的客戶設(shè)計(jì)(design)合適的價(jià)值定位，以最低系統(tǒng)成本提供 (deliver)價(jià)值，發(fā)展 (develop) 重復(fù)執(zhí)行的制度化能力。我們稱之為“3D”，3 D相得益彰，將公司變成持續(xù)傾聽(tīng)并遵從市場(chǎng)聲音的客戶導(dǎo)向型企業(yè)（見(jiàn)表）。

“互動(dòng)”價(jià)值定位

許多大公司都擅長(zhǎng)傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研、客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來(lái)。它們?nèi)鄙儆行Я鞒檀_保客戶調(diào)研（如：小組座談、訪談、觀察購(gòu)買情況，以及其他活動(dòng)等真正的客戶互動(dòng)）持續(xù)進(jìn)行，而調(diào)研的確有助于深入洞察實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，如：公司最重要的客戶究竟需要什么？

沃達(dá)豐是成功運(yùn)用價(jià)值定位方法的典范。20世紀(jì)90年代，這家英國(guó)移動(dòng)電話公司通過(guò)并購(gòu)迅速擴(kuò)張，成為全球領(lǐng)先的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。為了確保公司產(chǎn)品與服務(wù)有效地傳遞給世界各國(guó)的目標(biāo)客戶，他們放棄了許多移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商所慣用的客戶居住地分類法，轉(zhuǎn)而將全球整個(gè)大市場(chǎng)劃分為許多高優(yōu)先級(jí)的細(xì)分市場(chǎng)：國(guó)際商務(wù)旅客、“年輕、動(dòng)感、娛樂(lè)”用戶、臨時(shí)用戶等等。然后，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)以體驗(yàn)為中心的產(chǎn)品與服務(wù)。此外，整個(gè)公司都知道客戶是誰(shuí)——問(wèn)沃達(dá)豐的任何員工誰(shuí)是“年輕、動(dòng)感、娛樂(lè)”用戶，他或她都能清晰地描述用戶需求以及沃達(dá)豐如何支持他們。

在面向特定細(xì)分客戶群設(shè)計(jì)價(jià)值定位時(shí)，它們意識(shí)到：客戶將在多個(gè)接觸點(diǎn)（購(gòu)買、服務(wù)與支持、升級(jí)和計(jì)費(fèi)等）與組織的各部門進(jìn)行互動(dòng)。只有充分重視客戶在各個(gè)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)，公司才能將客戶變成滿意的忠誠(chéng)擁護(hù)者。因此“客戶認(rèn)同型企業(yè)”從一開(kāi)始，就將價(jià)值定位與價(jià)值傳遞緊密聯(lián)系在一起規(guī)劃工作，不僅重視價(jià)值定位本身，還重視向合適細(xì)分客戶群傳遞價(jià)值定位所需要的各種行動(dòng)。

“守信”傳遞價(jià)值

公司丟失客戶，在價(jià)值傳遞時(shí)出問(wèn)題的可能性并不比價(jià)值定位時(shí)的可能性小。

很多管理層未能實(shí)現(xiàn)在董事會(huì)上所做的定位承諾，是因?yàn)樗麄兺耍簺Q定增長(zhǎng)的，是遵守諾言，而非許下諾言。糟糕的是，企業(yè)可能知道必須全方位對(duì)客戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)，但通常未意識(shí)到：傳遞價(jià)值的一線員工在公司內(nèi)最不受尊重、職權(quán)卑微。一位心煩意躁的呼叫中心經(jīng)理告訴我們：“只要組織還將我們視為保護(hù)管理層免遭‘挑剔客戶’侵?jǐn)_的二流公民，公司就無(wú)法信守承諾。”

為了確保有效地傳遞價(jià)值，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”通常運(yùn)用兩大法寶：

第一大法寶是態(tài)度。“客戶認(rèn)同型企業(yè)”將每次客戶互動(dòng)都視為寶貴資源。它們理解：數(shù)據(jù)挖掘和客戶服務(wù)系統(tǒng)雖有助于評(píng)估客戶所想，但公司價(jià)值傳遞效果卻決定于客戶評(píng)價(jià)。最成功的企業(yè)每天都竭力傾聽(tīng)客戶的真實(shí)聲音。

第二大法寶是組織。它們建立職能交叉型團(tuán)隊(duì)，從市場(chǎng)營(yíng)銷到供應(yīng)鏈管理的員工都參與其中，激勵(lì)他們?cè)谌轿豢蛻趔w驗(yàn)中以協(xié)調(diào)一致、準(zhǔn)確無(wú)誤的方式，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值定位。實(shí)際上，客戶并不關(guān)心公司哪個(gè)職能部門響應(yīng)其需求，或者成本效益如何，他們只是希望公司信守承諾。

對(duì)于傾聽(tīng)客戶并提供所需產(chǎn)品，愛(ài)爾蘭百貨連鎖集團(tuán)Superquinn尤其深諳此道。公司創(chuàng)始人Feargal Quinn月月走訪每個(gè)店鋪，與顧客交談；他每月兩次邀請(qǐng)12名顧客參與 2小時(shí)的圓桌會(huì)議；他向顧客詢問(wèn)公司服務(wù)各個(gè)層面的情況，例如：商品定價(jià)、清潔衛(wèi)生、產(chǎn)品質(zhì)量、糕點(diǎn)新品、展示互動(dòng)和廣告促銷等；他還打聽(tīng)并找出顧客從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買的商品種類以及購(gòu)買原因。Quinn第二天上午分發(fā)筆記，利用這些學(xué)習(xí)心得評(píng)估店鋪管理并持續(xù)調(diào)整公司價(jià)值定位。

例如：Quinn了解到，一位高管在竭力降低成本時(shí)，無(wú)意中破壞了顧客購(gòu)物體驗(yàn)。因Superquinn承諾“新鮮面包日日烤”，這意味著商店每晚要將數(shù)萬(wàn)只剩余面包無(wú)償分給慈善機(jī)構(gòu)。這位高管對(duì)此感到震驚，于是下令：下午3點(diǎn)以后烤制的面包，其銷售時(shí)間延長(zhǎng)至第二天下午 3點(diǎn)——更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，面包銷售 24小時(shí)。這致使銷量大幅下跌。Quinn說(shuō)：“顧客告訴我們，新鮮面包的香味是他們光臨本店的原因之一。”有鑒于此，Quinn停止了這一成本節(jié)約措施，每隔四小時(shí)就烤制新面包。雖然面包浪費(fèi)增加30%，但面包房銷量卻增加35%、利潤(rùn)攀升10%。

Superquinn的經(jīng)驗(yàn)表明：即使是初衷很好的運(yùn)營(yíng)改善措施，也可能給客戶帶來(lái)并非所愿的后果。安排到一線的員工必須真正了解并維護(hù)客戶價(jià)值取向。同時(shí)，傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)專注于單個(gè)職能部門的業(yè)績(jī)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；必須開(kāi)發(fā)新型評(píng)估體系，鼓勵(lì)并保持跨職能部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，這對(duì)有效實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)至關(guān)重要。

非正式評(píng)估指標(biāo)也很重要。畢竟，客戶并不在意數(shù)字。如果顧客指出問(wèn)題，例如：商品脫銷、地板不干凈或排隊(duì)等候結(jié)賬的顧客超過(guò)3人，Superquinn就獎(jiǎng)勵(lì)“抓錯(cuò)積分”。抓錯(cuò)積分讓顧客在未來(lái)購(gòu)買商品時(shí)可享受打折優(yōu)惠。業(yè)已證明，這是讓顧客暢談購(gòu)物體驗(yàn)的好方法。

“實(shí)時(shí)溝通”的重復(fù)執(zhí)行力

最后，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”認(rèn)識(shí)到：了解客戶的真正需求，并有針對(duì)性地提供產(chǎn)品與服務(wù)，并非一蹴而就的事，這實(shí)際上是它們每天做每筆生意的基本方式。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到：除設(shè)計(jì)并傳遞合適的價(jià)值定位外，還必須發(fā)展重復(fù)執(zhí)行的能力。為此斥巨資建立有效流程與關(guān)鍵客戶保持實(shí)時(shí)溝通，這并不意味著搜集和讓公司迷信大量數(shù)據(jù)而對(duì)客戶需求視若罔聞，而是深入了解實(shí)時(shí)反饋、真正領(lǐng)悟客戶需求。

“客戶認(rèn)同型企業(yè)”還具備持續(xù)進(jìn)行系統(tǒng)性改善的多種能力。如：維持正式的反饋機(jī)制，事先洞察客戶的需求和態(tài)度變化。美國(guó)北卡羅萊納州的軟件公司SAS Institue每年都舉辦SASware Ballot投票活動(dòng)，讓客戶有機(jī)會(huì)投票表決未來(lái)軟件的改進(jìn)重點(diǎn)；eBay則通過(guò)公司公告欄的“粉紅色”標(biāo)注事項(xiàng)，快速了解能引起注意的相關(guān)事宜、投訴和擔(dān)憂；對(duì)于未立即激活新銀行卡的客戶，美國(guó)運(yùn)通公司致電了解是否遇到了問(wèn)題。

在決定向關(guān)鍵客戶提供傳遞什么價(jià)值定位以及如何傳遞之后，這些公司基于企業(yè)使命重新調(diào)整業(yè)務(wù)目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、系統(tǒng)機(jī)制和組織架構(gòu)。評(píng)估企業(yè)是否成功的最佳方式之一，便是通過(guò)計(jì)算客戶獲得比例，跟蹤一家公司的“凈推薦值”：向朋友推薦公司的客戶比例，減去向朋友貶低公司的客戶比例。這種簡(jiǎn)單的評(píng)估指標(biāo)有助于了解公司的各個(gè)方面。

建立可重復(fù)執(zhí)行的流程并非易事，通常需要在IT、培訓(xùn)和變化管理系統(tǒng)方面進(jìn)行巨額投資，還需要嚴(yán)格審查公司使命、愿景和價(jià)值觀。最重要的是，公司需要信守承諾的盡職領(lǐng)導(dǎo)。

我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)前面提到的Intuit公司，它終于成功扭轉(zhuǎn)了TurboTax 在線市場(chǎng)份額下滑的頹勢(shì)。部分原因就在于其制度化持續(xù)改善提供產(chǎn)品與服務(wù)的能力。消費(fèi)稅部門覺(jué)察到市場(chǎng)份額大幅下滑之后，建立了由6000名顧客組成的“核心顧客群”。通過(guò)提供基本的統(tǒng)計(jì)信息，讓他們回答“你有多大可能向朋友或同事推薦TurboTax軟件”這一關(guān)鍵問(wèn)題，從而對(duì)訂購(gòu)、采購(gòu)、安裝、使用以及技術(shù)支持等問(wèn)題，根據(jù)核心顧客群對(duì)其他人所提建議，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。

網(wǎng)絡(luò)軟件搜集到的這些建議和創(chuàng)意，讓Intuit可更好地細(xì)分客戶群。公司發(fā)現(xiàn)每個(gè)客戶群都有不同的優(yōu)先級(jí)和關(guān)注事宜，有些客戶群需要新型技術(shù)支持和客戶服務(wù)，有些客戶群將折扣軟件列為最優(yōu)先改進(jìn)項(xiàng)。公司再進(jìn)一步深入調(diào)查：在折扣事宜中，是購(gòu)買要求太繁瑣，是周轉(zhuǎn)期太慢，還是折扣額太小，哪個(gè)因素最需要關(guān)注？

采取這些行動(dòng)之后，Intuit重新設(shè)計(jì)核心產(chǎn)品，較之以前已更有效地向客戶提供產(chǎn)品，并保持一種持續(xù)發(fā)展相關(guān)能力的機(jī)制。于是，在首次購(gòu)買的用戶和老客戶中，擁護(hù)者大增，公司在網(wǎng)絡(luò)渠道中再重獲市場(chǎng)份額。通過(guò)系統(tǒng)地實(shí)施3D，Intuit成功地重獲了競(jìng)爭(zhēng)力。