供應鏈：企業競爭力的新戰場

供應鏈，就是企業現金流、訂單信息流、倉儲配送物流的“三流合一”。我們之所以要關注供應鏈，在于供應鏈將是今后企業間的競爭新利器，因為未來企業之間不再“單挑”，而是“打群架”。我們如何有效地將這三個流，整合成一條高效率、低成本的供應鏈，是新世紀企業競爭的新課題。

供應鏈的本質是什么？

現在我們來看究竟什么是供應鏈。有人把供應鏈稱為供需鏈，也有叫做價值鏈。價值鏈這個概念尤其意義深遠，它最早于1985年由哈佛大學教授邁克#8226;波特在其暢銷全球的名著《競爭優勢》中提出，他也因此成為全球公認的競爭戰略大師。

如今已整整過了20年，而中國是2002年到2003年的時候，才開始有價值鏈這樣的概念。其實，供應鏈首先必須是條價值鏈，為客戶及供應鏈上所有企業組織和個人都創造價值。

為什么要談價值鏈呢？簡要地說，就是每個人在企業里，都必須是資產，要為企業創造價值，而不能是負債。我們不妨先從行為學和人的心理個性角度來分析，再從我們企業的激勵機制，這三個角度跟大家做個概要介紹。

行為 = 個性+環境

從行為學角度來講，一個人的行為，是由兩個因素來導致的。第一個因素是他的個性，第二個是他生活的環境。因而，同一種個性的人，在不同的環境里面，會有不同的行為表現；不同個性的人，在相同的環境里面，也會有不同的行為。

我們很難改變一個人的個性，本性難移嘛。所以，從微觀經濟學角度看，我們的企業要做的、能做的，就是改變我們的企業工作環境，例如：跟供應商，跟經銷商之間的企業誠信等文化環境，我們可以調整得更好些，更有利于供應鏈的通力合作與多邊共贏。

個性 = 能力+激勵

一個人的個性，不完全是他的秉性或者他的性格。從企業角度看，更多的是看他的能力。這個能力，就是他做事情的魄力、技能與經驗。

但是，面對一個有能力的人，如果你整條供應鏈相關企業激勵機制不到位的話，他的能力是發揮不出來的。但如果我們的激勵機制到位了，能力不夠也沒關系，我們還可以培養他。

最后談到激勵。一個企業的強弱，最大的差異在哪里？不在于資源，而在于它的創新機制和激勵機制。所以，這個企業強大，那個企業弱小，差別不是擁有的資源比人家多，不是品牌比人家響，也不僅僅是市場占有率高，而是你的創新機制和激勵機制能不能跟上。這才是重中之重，這才是企業成長的一個基因。

激勵 = 價值+期望

任何激勵機制，都有兩個變量：一個變量是企業組織的價值觀，另一個是企業組織內的人，對達成企業組織價值的期望值。只有當一個人對達成企業價值抱有成功吻合的期望時，企業的價值才是真正意義上的價值。

通俗地講，期望值就是對企業價值的認同。那么，有了企業價值以后，讓企業組織內的人有一種期待，就是說：我在這個企業里，干個五年十年以后，會有什么樣的結果。而期待跟價值之間的互動，就形成了一種激勵。不論你從經濟學角度看，從心理學角度想，或從行為學角度講，這種組織與個人雙贏的激勵機制，都是企業和企業內的人成功的基石。

現在，我們回到供需鏈這一主題上來。整個經濟學，只研究四個字：“供應”與“需求”。哪里有需求，哪里就有人供應。有供應，就有競爭。有競爭，就有策略。是什么策略？是供應策略。哪里有需求？我以什么樣的速度、什么樣的成本、什么樣的質量、什么樣的方式、什么樣的態度去滿足這個需求？這就是企業要研究的東西。

所以你要先了解需求，然后比競爭對手更快地去滿足這種需求，從而獲得市場先機和競爭優勢。一手抓住客戶的需求，另外一手培育我們滿足客戶需求的供應鏈，這兩者結合起來就是你的核心競爭力。而需求與供應這兩者之間怎么樣吻合，則是我們要研究的。

供應鏈中，“三流”各居什么角色?

現在，我們再進一步地簡化，將整條供應鏈化解成三樣東西：第一是需求訂單，第二是資金，第三是物流。這三者各是什么樣的角色？

我打個比方：訂單就是心臟，資金就是血液，物流就是血管。

這三者之間的關系很清晰：首先必須得有心臟。一個人心臟停止跳動了，生命就結束了。一個企業沒有了訂單，就得關門了。企業中每一個業績，都是以訂單來拉動的，訂單具有心臟的功能。

有了訂單以后，就要看資金能不能流得動。好不容易拿了個訂單，但因沒錢去采購，沒錢去更新設備，機床還是手動的，還是用臟兮兮的手操作，你有訂單也沒用。所以，你的資金，你的血液，還得要跟上來。

你有了訂單，也有了資金組織生產，接著，只有當人家收到貨后才會給你錢。因此，你的物流還必須能跟上來。物流是座橋梁，橋的一頭是訂單，另一頭是資金，把兩頭嫁接起來，就形成了你的供應鏈。

這里，最關鍵的是信息流。物流外包給人家，沒關系，但找運輸車隊，千萬不要找最便宜的。找成本最低的，就意味著運輸風險最高。俗話說“天價地價不做”。我們找第三方物流，找車隊，找倉庫，首先要看他有沒有這樣一套信息系統，信息速度快不快。

從接到訂單的那一瞬間到這個訂單完成，共花了多少時間，我們叫訂貨周期，這就是供應鏈最為敏感的一個點，其核心競爭力在這個部分。誰處理訂單速度快，誰就有競爭力，誰的成本自然也就低。最高的效率，往往意味著最低的成本，真的是這樣。

我在德國去過一家造紙廠參觀。一萬多平方米的倉庫，管倉庫的只有16個人，其中15個只負責打掃衛生。一萬多平方米的倉庫只有一個人在管！這個人管十幾臺電腦，擁有兩個博士學位。人家信息技術都做到了那個份兒上。

我們的第三方物流企業，也該好好重視信息技術了。貨已發出，并不意味著物流任務已經完成；只有收貨人知道你貨已發出和什么時候能收到貨，物流任務才完成了一半。還有一半是對貨物進行在途實時控制，一直到及時安全到達客戶指定的目的地為止。

物流做得好，訂單信息流做得好，都是為了現金流流轉得好，使企業能像60歲的人有30歲的心臟。

是誰制約了供應鏈的競爭力?

那么供應鏈三流合一的制約因素在什么地方？近年來，我做過統計：中國的運輸車隊平均每一家只擁有3輛車！你看它們的規模有多小。比較像樣的幾家第三方物流公司，大多是國營的，機制還是沒有民營那樣靈活高效。目前，中國大陸的物流還是相當薄弱的，很多物流公司只是貨運小車隊。但是小車隊不應叫物流，那叫運輸。物流包括：運輸、倉儲、庫存控制、訂單跟蹤、流通加工，及信息反饋。

近年來，中國大陸建設物流園區，可謂如火如荼。但我覺得建立物流園區，首先得關注平衡問題，也就是固定資產投資回報率、市場占有率、利潤率和現金流之間應搞好戰略平衡與同步發展。

第一，固定資產投資的增長跟市場占有率的增長，是否能同步；第二，市場占有率的增加跟利潤率的增加是否能同步；第三，利潤率的增加與現金流的加速是否能同步。

物流設備引進了很多，也招聘了不少人才，投資大了，但市場份額沒有增加，這兩者不能同步，那是花錢買吆喝。同樣，不能帶來利潤增加的市場占有率，是徒有虛名；利潤率增加了，但應收款一大堆，那是徒勞。

（本文為作者去年在青島海爾國際培訓中心舉辦的《中外管理》雜志“生產管理培訓班”上的演講摘錄。）