一位“應急”ＨＲ總監(jiān)的黯然結局

臨危受命：我以為我行

我原是某家電公司的銷售經(jīng)理，因各種原因，公司核心員工流失嚴重。2004年11月，我被總經(jīng)理拉上了HR總監(jiān)這把交椅。

“人為財死，鳥為食亡，讓員工嘗到甜頭還怕他們不為公司賣力？”在我主持下，一個“公司員工年度激勵方案”出臺了。

我的做法是：公司全體員工人均工資總額增長幅度為15%；各月固定工資的一部分轉化為年度績效工資，根據(jù)員工年度績效考核成績于次年二月集中發(fā)放；將每年企業(yè)新增利潤的20%用于員工分紅，員工的年度績效考核成績低于60分者不享受分紅。

為讓自己這個方案得到認可，我用花言巧語就這一方案推行后的前景向總經(jīng)理做了頗有煽動性的描述。經(jīng)過我熱情洋溢的鼓噪、推銷，總經(jīng)理終于表示全力支持新方案。

剛愎自用：犯下HR大忌

此后一段時間，員工流失率果然有所下降，公司的整體業(yè)績也開始有所好轉，可這種曇花一現(xiàn)的“輝煌”僅僅維持了3個月。

因為外部市場形勢開始發(fā)生重大變化，公司最重要的兩個事業(yè)部效益連續(xù)幾個月明顯下滑。“人力資源總監(jiān)理應參加公司的戰(zhàn)略管理！”于是到2005年9月，在我的建議下，公司決定進行較大幅度結構性調整，砍掉其中一個事業(yè)部，精簡該部門的20名員工。

此時，人力資源部副經(jīng)理向我建議說這20名員工的勞動合同年底全部到期，不如先把他們暫時調整到其它部門，等到年底再統(tǒng)一終止勞動合同。而我則認為這個建議太過保守，會影響整個公司的改革進程，便自行拍板：立即與這20名員工解除勞動合同，沒有績效工資，每人發(fā)一個月補償金叫他們走人。

我的一意孤行引發(fā)了一場激烈的勞資糾紛，公司最后敗訴：判公司支付20名離職員工每人3到5個月不等的經(jīng)濟補償金，同時支付9個月的年度績效工資。

時間到了2006年1月。由于上一年公司經(jīng)營狀況很不理想，加上人事波動、內(nèi)耗，公司整體經(jīng)濟效益不但沒有實現(xiàn)增長，反而還下降了5%。這時，我已意識到，實際上預想中的員工分紅計劃已無力推行。

面對尷尬的局面，總經(jīng)理借口回避了。獨撐危局的我為了體面收場，責令副經(jīng)理在員工年度績效考核成績上進行技術處理。

可副經(jīng)理第二天卻留下一份辭呈走了。已是孤家寡人的我不得不親自操盤，將各部門以及全體員工的年度績效考核成績都核定在60分以下。我的理由是：部門要和公司共進退，員工要和部門共進退。整個公司的效益都不進反退，你們誰還好意思把自己的考核成績定在60分以上？

就這樣，全公司就沒有一個人有資格拿到分紅，而且全年實際能夠拿到的平均工資都比上年少。考核結果公布后，銷售部經(jīng)理走了，研發(fā)總監(jiān)走了，就連我最好的朋友、生產(chǎn)總監(jiān)也闖入我辦公室指著我鼻子大發(fā)雷霆：“先走的人拿了全額工資還有那么多補償，我們留下的倒比他們拿的還少，誰在公司呆得越久誰虧得越大，這是什么渾帳邏輯？”次日，他和5位中高層管理人員也離開了公司……

遞交辭呈：留給老板肺腑言

公司開始陷入新一輪動蕩，我最終無限惆悵地遞交了辭呈。

我覺得自己在不知不覺中扮演了一個“缺德”、“無能”的HR角色。臨走前，我給一手提拔我的總經(jīng)理留下了幾句肺腑之言：

一、人力資源管理出現(xiàn)問題時，切忌急功近利，應站在戰(zhàn)略的高度慎重決定由誰主持人力資源工作。

二、人力資源總監(jiān)理應參加公司的戰(zhàn)略管理，沒錯！但如何正確采納他的意見，高層管理者應該多思量。

三、身在其位而能力不及者是“無能”；剛愎自用自以為是者、花言巧語獲取高層信任、支持者是“缺德”。這樣的HR總監(jiān)或HR經(jīng)理一旦主政人力資源部，將對公司的形象、品牌、凝聚力、執(zhí)行力造成極大傷害。