企業換標“革面”容易“洗心”難

英特爾換標，柯達換標，CA換標，UT斯達康換標，海爾換標，ATT換標……2005年到2006年年初的地球上，“換標”熱潮涌動。

2003年就曾被稱為中國企業的“換標年”。那年，聯想從“Legend”變為“Lenovo”，廈新（Amoisonic）換成夏新（AMOI）。聯想和夏新的變臉，很明確是以“國際化”為驅動的。但這一輪的換標，則各有各的理由：ATT因被西南貝爾收購而換標，海爾換標是為了寄托再創業的夢想，CA換標是為了與此前的財務丑聞劃清界限……而英特爾、柯達和UT斯達康的換標，“戰略轉型”則不約而同是關鍵詞。

UT斯達康換標：超越小靈通

2005年10月14日，UT斯達康在全球范圍內換標——將原來以小靈通為主的標志，換為深紫色的圖形和文字相結合的標識，標識中還包括一句全新的標志語“A WORLD OF BETTER COMMUNICATION”（一個更美好的通信世界）。這一舉動，據說是想彰顯UT斯達康從小靈通向更為廣泛的業務范圍轉型的決心。

UT斯達康可謂是“成也小靈通，敗也小靈通”。

成立于美國的UT斯達康，因為抓住了中國移動通訊資費較高，以及沒有移動牌照的固定電話運營商欲爭奪移動通信市場的機會，而大力發展小靈通業務，取得了相當耀眼的成功：曾經連續17個季度打破華爾街增長預期，占據了中國小靈通系統市場60%、終端市場50%以上的份額。但是，隨著市場飽和，移動運營商降低資費以及第三代移動通信前景明朗化、固化運營商中國電信和中國網通都開始減少對小靈通這種落后過時技術的持續投資，小靈通業務迅速萎縮。這讓只依賴小靈通一種產品的UT斯達康感到措手不及，日子極為難過。盡管該公司采取了裁員等措施削減成本，但利潤仍不斷下滑，甚至虧損。2005年11月3日公布的第3季財報顯示：UT斯達康凈虧損達4億美元！顯然，UT斯達康已經到了非轉型不可的地步。

就在此次換標之時，UT斯達康方面表示：其產品線將主要延伸到手機、智能電話、IPTV等領域。

英特爾換標：擺脫硬件桎梏

2006年1月4日，英特爾全球換標——并將著名的“Intel Inside”主題語換為了“Leap ahead（超越未來）”。這是這一輪換標熱潮中最引人注目的事件，英特爾為此將投入25億美元市場經費（相關報道詳見本刊2006年第2期）。

其實，英特爾在換標上投入的力度有多大，他們的轉型壓力就有多大。

曾經，英特爾在芯片領域一騎絕塵，競爭對手AMD與其根本不在一個重量級上。現在，雖然英特爾在全球微處理器市場仍然占據80%以上的份額，但AMD一直在不懈追趕，德州儀器等也不可小覷。在雙核和64位處理器方面，AMD更是有蓋過英特爾之勢。更重要的是，傳統的PC行業增長速度明顯放緩，英特爾需要尋覓新的市場機會以取得突破性增長。英特爾新任CEO歐德尼的戰略是：進軍消費電子領域，由處理器廠商轉型為平臺化解決方案提供商。

換標，就是歐德尼力圖以最大的聲音向外界傳遞這一轉型信息的重要手段。

柯達換標：邁向數碼新天

柯達的換標必須用一個“又”字，因為，這是這家百年老店歷史上的第6次換標了。

2006年1月9日，柯達公布了新標識——摒棄了已經深入人心的象征膠卷的黃盒子和“K”字圖形，只保留了“Kodak”的英文。

不過這一次換標時的柯達，面臨著比以往任何時候都更為嚴峻的挑戰。

傳統相機和膠卷業務，給柯達帶來了無與倫比的輝煌，幾乎打敗了市場上所有的競爭對手，其在中國是如何擊敗富士、入股樂凱，都還歷歷在目。但是，柯達萬萬沒有想到：正是過于貪戀這種輝煌，才將本該屬于自己的另一個巔峰拱手讓給了別人。

早在1976年就首先發明了數碼相機、1994年推出世界上第一部民用數碼相機的柯達，為了能夠更長久地獲取傳統影像業務的利潤，而錯誤地選擇了延緩數字影像業務的推廣。但是，競爭對手不是柯達棋局中的棋子，它們沒有配合柯達的如意算盤。在佳能、索尼等公司的推動下，方便快捷而又不犧牲質量的數碼產品迅速受到了消費者的喜愛和追捧，數碼時代來臨的速度，顯然比柯達預計的快得多。在全球消費者都在使用數碼相機和照相手機之時，柯達的傳統膠卷銷售收入呈兩位數下滑。

然而，當柯達終于決定全力投入數碼領域時，這個市場沒有給它留下太多的空間。柯達在數碼相機方面的表現遠不如索尼、佳能等對手，在數字沖印領域則是富士占據優勢。錯過了數碼先機的柯達陷入了前所未有的困境。柯達2005年第四季財報顯示：連續5個季度虧損的柯達，預計2006年將虧損9~11億美元。

為了扭轉頹勢，柯達采取了一系列的措施，先是換帥——由惠普舊將彭安東接替老帥鄧凱達；隨之換標——昭示徹底轉型的決心。

換標，只是承諾的開始

這一系列的換標事件讓人感到，“轉型”與“換標”似乎是相生相伴的。

著名咨詢公司羅蘭#8226;貝格合伙人吳琪對本刊表示：對于像英特爾、柯達、UT斯達康這樣從單一業務轉向更為廣泛業務范圍的企業來說，換標的確是一個常見現象。幾年前英國石油換標，并將公司英文縮寫BP詮釋為“不僅是石油（Beyond Petroleum）”，以表明公司開拓石油以外的業務的決心，也是屬于這一類型。換標這種方式，是向外界以及向內部宣布“我已不是原來的我”的一種行之有效的方法。尤其是對于上市公司來說，換標具有向股東和投資者傳遞公司戰略轉型信息的符號意義。

而本身業務已經多元化的企業集團，在換標這件事上都表現慎重。

據吳琪介紹：通用電氣也曾修改自己的標識，但那是為了展現自己這個百年企業仍然年輕而有活力，所以只是在一些細微之處進行了修改；IBM是戰略轉型最為成功的企業之一，但無論在郭士納時代還是彭明盛時代，都沒有更換自1972年啟用的公司標識，也沒有因為轉型做服務而改變“國際商用機器公司”的全稱。換標本身具有風險，原來的客戶有可能不認可企業的新形象和新方向，所以多元化企業集團戰略轉型時很少采用改變公司標識的方法。

當然也不是沒有例外，比如：惠普公司。當初，從朗訊空降來的CEO卡莉#8226;菲奧利娜上任后，將由兩個創始人的名字組成的公司名稱“Hewlett-Packard”簡化為“hp”，并在標識中加上了“invent（發明）”以示“將創新注入每一個HP人的血液”。吳琪分析：這個舉措更多是對內的意義，是為了改變公司的企業文化、淡化惠普創始人家族對公司的影響。

無論是出于何種原因的換標，都似乎是企業深思熟慮的結果，常常伴有縝密計劃和重金支撐，也有不少案例獲得了很好的收效。但即便如此，換標也并非個個都能成功。惠普雖然提倡創新，但是卡莉在政策上卻重營銷而輕研發，導致大量研發人員流失，極大地影響了創新動力；卡莉推動的文化變革也未取得理想效果，自己卻因業績不佳而黯然下臺。吳琪表示：換標不僅僅是個市場營銷行為，企業通過換標向外界傳達特定信息的同時，實質上也是向外界做出了承諾。怎樣兌現自己的承諾，是需要有相關的計劃、路線圖和步驟來配合的，這是一個復雜的戰略制定和實施過程。如果做出了承諾而不能履行，對于企業品牌和形象將是極大的損害。這也是換標的風險之一。

當企業需要變革時，換一張面孔簡單，脫胎換骨不易。企業在“變臉”的同時，更需要下功夫“換心”。