創新體制 培育黨報集團核心競爭力

在剛剛過去的2005年，幾乎所有的報業集團都面對一個事實：報紙廣告在經歷10年的高速增長之后，開始大幅度放緩。這對于一直對廣告收入依賴度很高的報業集團來說，是一個嚴峻的挑戰。在這樣的形勢面前，以科學發展觀為指導，積極培育和發展報業集團核心競爭力，做大做強黨報集團，具有重大意義。全面貫徹落實報業科學發展觀，是一項長期而艱巨的使命，針對黨報集團而言，我們的理解是：必須堅持“一個目標”，提升“兩種能力”，應對“三個挑戰”，實現“四個創新”。

堅持一個目標：發展是硬道理

發展是第一要務。面對日趨激烈的報業競爭以及新興媒體對傳統媒體的不斷沖擊，報業不但要敢于發展，更要善于發展，而且要科學發展，堅持在創新中求發展。當前，報業集團的發展面臨許多困難和問題：廣告收入下滑、發行激烈競爭、資金日趨緊張、人員素質亟待提升、管理不到位等等。

怎么辦？科學發展觀指導我們要堅持用發展和改革的辦法解決前進中的問題。省級黨報集團只有把發展搞上去，通過提高辦報質量積極打造主流媒體品牌，提高影響力和市場競爭力，進一步提升目前直接經濟貢獻較大的都市報業務。實踐中我們努力使黨報成為集團的核心業務，它的核心作用體現在經濟效益和社會效益兩個方面：經濟效益不僅體現在收入和利潤貢獻，還包括品牌和人才、管理等共享資源的輸出；同時，全面做好都市報的文章，努力挖掘所屬系列報刊的市場空間，培育和發展報業集團核心競爭力。

提升兩種能力：戰略制定能力和運營執行能力

針對報業集團的發展，我們常常思考和著重解決的問題，就是“怎樣做正確的事”和“怎樣正確地做事”。

長期以來，黨報作為事業單位，“等、靠、要”思想根深蒂固。近年來雖然許多報業集團都進行了不同程度的體制、機制改革，但實際上與其他行業的市場化改革進程相比，還有很大的距離，這方面改革之難報界同仁都有切身體會。為什么？僅僅是政策不到位嗎？不完全是。關鍵是觀念，觀念的阻力來自各個層面。如何解決觀念問題也是目前報業集團改革的關鍵問題。集團的戰略問題思考清楚后，關鍵是執行層面的競爭力問題，而競爭力的關鍵是如何運用科學的發展觀，有效地解決體制、管控體系、機制、觀念等競爭層面的問題。

報業集團要發展，既要“做正確的事”，更要“正確地做事”，前者是戰略問題，體現為方向和路線；后者是戰術問題，表現為執行能力和執行效果。從這個意義上講，提升戰略制定能力和運營執行能力是黨報集團實現快速發展的先決條件和堅實基礎。

應對三個挑戰：同城媒體的競爭、國內強勢媒體的滲透、新媒體的顛覆

目前國內報業集團，特別是省級黨報集團，面臨的競爭環境日趨復雜，既有同城媒體短兵相接“肉搏式”的競爭，還要面對區域外媒體的滲透，更要應對新媒體的快速發展帶來的受眾和廣告市場的分流。省級黨報集團要求生存、謀發展，必然要考慮集團規模效益提高和整體競爭力的提升問題。我們的體會和做法是，在區域內實行控制方略，在區域外實行擴張方略，最大限度盤活存量，促進增量。

數據調查統計分析及事實說明，一線城市（京滬穗）都市報市場最多只能為三四家共享，二線城市基本為兩三家都市報分享，二線城市的第三家都市報大多長期徘徊于經營低谷難以突破。國外更有“一城一報”的說法。以遼寧日報報業集團地處的沈陽市報刊市場為例，過去市場上曾經有《遼沈晚報》、《時代商報》、《沈陽晚報》等近十余種都市類報紙。這些報紙同質化嚴重，都以巨大的投入為代價求得生存，造成國有資產的嚴重浪費，同時在導向上也不時出現問題。在這種情況下，2005年以來，我們在遼寧省有關部門的支持下，充分發揮省級黨報集團在輿論引導、市場規模、廣告資源上的優勢，實施區域市場控制方略，先是成功收編了《時代商報》，之后又成為《華商晨報》的主辦單位之一，從而具備了對區域內占有發行和廣告市場70%以上媒體進行有效整合的可能。我們近期將在集團范圍內，對欄目內容進行整合，調整報業結構，重新細分市場。

區域市場控制方略的實施，既改善了競爭環境，規范了市場秩序，又可以實現報業成本整體下降，提高經濟效益；既豐富了新聞品種，優化了市場結構，又培養出健康的文化環境和閱讀心理。省級黨報集團有責任且有能力擔當此項任務，以科學發展觀統籌社會效益和經濟效益。

同時，我們還積極實施區域外擴張方略，利用東北地區影響力最大的都市報——《遼沈晚報》的品牌，與省內其他城市的晚報合作。通過合資合作等多種形式，與市級黨報建立戰略聯盟，進行資源要素重組，共同壯大報業整體實力，實現低成本擴張。

實現四個創新：集團化管理制度創新、人力資源管理創新、盈利模式創新、技術管理創新

目前國內的報業集團都已取得長足發展。但就報業集團內部組織管理結構而言，僅是報業組織聯合體，集團化整合功能都還有待提高。同時，日益激烈的市場競爭和經濟規模的快速發展，極大分散和稀釋了報業集團管理能力和管理水平的提高，加之原有長期游離于市場化之外的事業體制，形成現在的黨報集團在制度管理、人力資源管理創新、盈利模式創新、技術管理創新等諸多方面離科學發展觀的要求還存在較大差距。報業集團的發展，需要前瞻性地通過體制改革和機制創新，創造性的實現機體功能再造。我們的做法是：

在集團化管理制度創新方面，建立一套科學嚴明的管理流程，打造一支有規模、有質量、有素質、有紀律、有秩序的管理團隊。雖然遼寧日報報業集團不是國家確定的文化體制改革試點單位，但是我們主動要求進行體制改革，并獲得省委的批準。為了適應新的運行體制，我們組建了有國內權威專家參與的“專家咨詢委員會”，為我們的改革發展出謀劃策；我們請專業咨詢機構為我們“量身打造”出適應報業發展實際的“管控體系”。我們期望通過逐步實現管理的科學化、專業化、精細化、人性化和規范化，依靠管理創造出更大的生機和活力，最終實現黨報集團的發展和壯大。

在人力資源管理創新方面，優化人員結構，注重績效考核，建立激勵機制。遼寧日報報業集團2005年開展的勞動人事制度改革，在上述方面進行了一些有益嘗試。中層干部竟聘上崗，取消科級職位，真正實現了崗變薪變；用人制度改革，由身份管理向崗位管理轉變，打破了原有身份界限；分配制度改革，運用崗位測評劃分ABC三類行政、經營、管理崗位，按貢獻逐步拉大薪酬差距；在采編系列進行職稱改革，封存全國統一評定的職稱，實行內部職稱評定制度，動態管理，全員競爭。隨著集團規模不斷壯大和改革的繼續深入，人力資源管理創新面臨的嶄新課題會越來越多。下一步，我們將逐步進行以人力資本的最佳配置和人力成本的合理使用為前提，以內部公平性和外部竟爭性為核心的薪酬體制改革。

在盈利模式創新方面，充分利用報業集團的資源和品牌優勢，發展多元化業務。2005年，我們實實在在體會到了報業贏利模式的單一化所造成的增長極限。因此我們在多元化發展方面，在充分考慮產業關聯性的前提下，結合實際能力進行了統籌規劃。我們從挖掘現有終端客戶入手，重新調整報業集團的市場定位，認識到報業集團的本質是“內容提供商”，而非單純的“新聞紙”，因而面對集團所擁有的廣大的客戶群開發新載體，創辦了東北地區第一家手機報，實現報紙資源多渠道、多層次銷售，以求獲得效益最大化。同時，運用媒體品牌優勢和社會公信力，發展和培育與廣告行業關聯密切的行業，嘗試進入房地產、廣電、教育、會展、旅游、留學中介等領域，以充分挖掘變現自身潛在的資源優勢。

在技術管理創新方面，高度關注以信息技術為基礎的新媒體業務的發展。數字和網絡已經改變了媒體市場格局，新的數字出版技術在很大程度上改變了傳統媒體的商業模式。報業集團要應對新興媒體對廣告和受眾市場的分流，就必須要適應技術變革帶來的新閱讀方式的改變，著手推進數字報業戰略，創造出新型的報業運營模式，贏得新的發展空間。我們的“北國網”經過幾年的發展，已從紙媒的電子版逐步拓展位綜合新聞網站，并積極進軍無線增值業務領域，取得了可喜的規模經濟效益。

責任編輯 龐春燕