基于共同配送的連鎖零售業發展

一、共同配送

2004年12月11日起，我國取消了外資企業在零售領域的地域、股權和經營范圍的限制，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、特易購、7－11等跨國零售巨頭企業實現了在中國的攻略升級。中國連鎖零售業通過物流的發展在降低成本、增強競爭力方面取得了較快發展，但物流配送已越來越成為連鎖零售業進一步發展的制約瓶頸。共同配送以其低成本的配送運輸、高質量的服務、高效的物流運作、較高的客戶滿意度已越來越被各連鎖零售企業關注和采用。

共同配送就是將多個流通單位處理的同種或異種的商品的功能“統合”起來，促使他們共同利用倉庫、車輛等設施設備來有效整合物流配送資源，將小批量貨物轉換成商品集運，形成大批量配送，以實現低成本高水平的物流服務。由此可以看出，共同配送是對整個物流網絡系統的統籌安排，尋求一種更大更廣范圍的合作，一般需要考慮多個貨主的配送需求，在配送時間、數量、次數、路線等方面進行系統的優化運籌，在滿足客戶要求的條件下實行全面規劃和合理計劃。

發達國家如日本、美國，無論是在共同配送的理論研究還是在實踐上都走在前列，其連鎖零售業采用共同配送的比例很高，僅以其中的自愿連鎖業態為例：據中商商業經濟研究所副所長于淑華介紹，成熟的自愿連鎖企業統一配送的比例都很高，歐洲共同配送比例高達90％，美國也達到70％以上，日本將近50％。而“上海家聯”的比例還不足10％。這些數據在表明中國的連鎖零售業共同配送的低水平的同時，也說明了共同配送在中國的巨大發展空間。

二、連鎖零售業的共同配送模式

共同配送模式根據物流渠道的功能整合和流通渠道的環節構成不同，有第三方共同配送、橫向共同配送、縱向共同配送等類型。本文所探討的共同配送是指連鎖零售企業參與的共同配送，由于我國的信用缺失，信用制度有待健全，物流全部外包存在較大風險，因此，在初期，一般連鎖零售企業都會選擇參與式的共同配送模式，具體有以下三種模式：

（一）大型零售連鎖業自建配送中心為門店進行配送

采用此共同配送模式的主要是實力雄厚的大型零售商，為了追求物流的高效率，建立自己的配送中心以支撐連鎖店鋪的發展，在配送能力有余的情況下，還可以為其他連鎖企業提供配送服務。如我國上海的華聯超市、沃爾瑪的發展均是采用此模式。

（二）中小型零售商聯合開展共同配送

中小型零售商為了形成規模優勢與大型零售商抗衡，聯合起來共同建立配送中心實行共同配送或成立第三方物流公司集合各個采購部門的商品進行共同配送以節約配送成本。2004年2月，山東家家悅超市有限公司、湖南步步高超市公司、寧波三江購物俱樂部公司和廣西佳用商貿公司在共同赴國外考察自愿連鎖組織后萌生結盟意愿，共同注資180萬元成立上海家聯采購聯盟有限公司。這是國內首個跨省區的超市采購聯盟，他們通過結盟，共同采購、共同配送以希望降低成本，增強自身競爭力。

（三）批發商與零售商之間的共同配送

這種批發商與零售商之間的合作主要有兩種模式：一是由大型零售商建立自己的物流中心，由指定批發商將經銷的商品運到零售商物流中心，經由該中心向零售企業的各連鎖店鋪進行配送。如日本的7－11連鎖企業按照不同的地區和商品群劃分，建立共同配送中心，由窗口批發商向中心發貨，由中心統一集貨后，再向各個門店配送。二是對于中小零售企業來講，由批發商建立零售商專用型的物流中心，并借此代行零售物流。從中小零售企業提高物流效率與大型零售商抗衡的角度來看，這也是一種值得借鑒的方式。

三、基于共同配送的連鎖零售業發展

共同配送體系是連鎖經營的“神經脈絡”，連鎖企業通過共同配送的高效運作，將采購供應、驗收入庫、儲存保管、配送運輸等功能銜接起來，形成順暢運行的物流配送系統，發揮連鎖經營的優勢，實現規模經濟效益。我國正處于從傳統物流向現代物流轉型的階段，關于共同配送概念的形成和研究還處于初級階段，我國連鎖零售企業應根據自己的實際，借鑒國外成功連鎖零售商的運作經驗，從以下這些方面努力，借助共同配送，促進發展：

（一）根據實際，重視和加強共同配送中心的建設

配送中心作為共同配送運作的基礎設施，構成共同配送活動的神經樞紐，對實施共同配送發揮著重要的作用。如20世紀70年代日本7-11便利連鎖集團的鈴木敏文隨著市場的變化和消費購物的多樣化創造出了“物流共同配送系統”，按照不同地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，然后再向各店鋪配送。這種全新物流配送模式的管理目標，主要是：通過大單位化物流、共同化物流、程序化物流、及時化物流、省略化物流，分別實現規模經濟、范圍經濟、綜合經濟、速度經濟、簡約經濟。這種獨特的物流配送模式，地域劃分一般為中心城市商圈附近35公里，其他地方市場方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送，從而能夠將商品以最新鮮的狀態提供給每一位消費者。

（二）建立與供應商的良好合作關系

供應鏈一體化的時代，零售商應積極向上游拓展，尋求與供應商更大更廣范圍的合作。華聯從與寶潔等供應商試行ECR（Efficient Consumer Response，有效消費者反應）開始，積極建立與供應商的合作關系。日本的伊藤洋華堂的合作式進貨體制也獨具特色，得到供應商的積極響應。在提倡合作競爭的今天，兩者都把與供應商的合作擺在極其重要的位置，通過合作減少庫存，分擔成本，共享利益，爭取“雙贏”。

（三）高度重視信息技術的應用

共同配送是物流配送技術創新的重要成果，它的實施更需要信息技術的支持，同時也推動和豐富著信息技術的發展。全球最大的零售商沃爾瑪正是借助其強大的信息管理系統實現了全球范圍的擴張和對商流、物流、信息流的管理。華聯先后投資8，000萬元建立強大的信息管理系統，實現了企業的內外部聯網，并導入POS系統和EOS系統作業；伊藤洋華堂斥巨資開發獨有的計算機網絡信息系統，并不斷進行升級。他們都是將信息技術作為企業物流管理中的核心因素并成功加以應用，明顯提高了企業的運作效率以及與供應商的合作效率。

（四）不斷創新，同時加強內部管理

我國的連鎖經營雖然已取得了快速發展，但由于國內相關的法律制度建設滯后、交通設備等基礎設施與發達國家有一定的差距、整個國家的信息化建設也處于初級階段；正是基于此國情，我國的連鎖零售商在商業管理技術，店鋪營運經驗、店鋪設計、物流配送體系等方面都需要在引進國外先進經驗技術的同時創造性地結合我國的實際情況加以改造和完善。“日本7-11便利連鎖集團”以模仿大洋彼岸美國模式起家，經過31年的上下求索，成為全球便利連鎖行業的“龍頭老大”。其CEO--鈴木敏文（Garlas Ghesn）道出了其中的奧秘--“30年前，日本7-11剛剛成立的時候，母公司正處于順風期。7-11從成立至今，勇于吃苦、創新，不斷打破日本零售業和7-11母公司原來的經驗以及固有做法，所以發展非常快，現在還在繼續增長。而母公司由于發展得比較容易，仍然繼續了舊有的做法，一直都在經營便宜貨，造成了現在的不良局面，與日本7-11的差距也越來越大”。

四、結束語

共同配送是在經濟全球化、經濟一體化、經濟信息化的市場態勢下，適應消費多樣化、個性化的發展而產生和不斷發展的。我國的連鎖零售企業應根據自己的商品種類、商品特點、零售業態類型、客戶需求等情況，采用相應的共同配送模式，將共同配送、自營配送、物流外包等物流配送模式有機的結合起來，減少店鋪存貨，增加備貨品種，提高食品保鮮度，從而改善店鋪周圍環境，吸引消費者，增強自身的競爭優勢，提高自己的競爭力。(作者單位：浙江工業大學之江學院)