小企業找好大經銷商 雙贏

一、小企業為何要找大經銷商

小企業尋找小經銷商在市場上成了慣例，其實這種慣例影響和制約了小企業的發展。小企業找小經銷商，那么你的企業離關門就不遠了。因為，小經銷商缺乏把小品牌推廣成功的資源和能力，盡管他們對小品牌滿腔熱情。

1.小經銷商在小品牌建立銷售網絡的過程中，很難獲得終端商的信任，難以建立有效的分銷網絡；因為小經銷商在過程支持、售后服務環節比較弱勢，終端商通常會認為存在經營風險，所以分銷網絡難以建立，沒有網絡建設，何談分銷覆蓋。

2.小經銷商市場操作能力較差，沒有操作力，何談銷售和推廣。

3.小經銷商沒有市場影響力、控制力，加上本身又是小品牌，肯定同樣也沒有什么品牌影響力。兩個沒有影響力的伙伴結合，可以想象一個產品或服務能實現多大的市場業績。小經銷商在協助小品牌拓展市場的過程中，沒有影響力是很難獲得終端商（包括消費者）認可的；而沒有控制力的市場是極易混亂的市場，混亂的市場很難說是有生命力的市場。

4.小經銷商的人力、物力、財力、分銷、助銷、倉儲、信任度等綜合資源較為匱乏，它是制約小品牌發展的重要瓶頸。小企業和小經銷商在銷售過程中不知誰依賴誰，小企業本身需要依托大經銷商來實現自己的大發展；小經銷商本身也想依賴大企業來壯大自己，這樣就造成了理念沖突，從而導致雙方相互依賴甚至推諉，造成銷售工作不力，結果是雙方極易互相抱怨，貽誤市場戰機。

這些決定了小企業要找大經銷商，大經銷商具備小經銷商沒有的資源優勢：1.資金充足；2.網絡健全；3.有絕對的市場影響力、號召力；4.有絕對的市場控制力、操作力，等等。這些優勢可以彌補小品牌的不足，所以，小品牌一定要找大經銷商。

尋找大經銷商是小企業發展必走的路程，在市場上大經銷商到處都有，那么關鍵的就在于大經銷商是否愿意與小企業合作，經銷小品牌。其實，很大一部分大經銷商愿意經銷小品牌，他們的產品組合策略決定著他們必須選擇小品牌。

不同的大經銷商有不同的產品組合策略，有的全部經營大品牌，但有的大經銷商的產品組合則是高、中、低檔次產品搭配。雖然小企業的產品沒有大品牌的知名度，但其巨大的利潤空間足以能夠使大經銷商動心。

某地一個酒類經銷商，一年的生意流量在1億元以上，而占其利潤主導地位的正是那些小品牌產品。他們上個月代理了一個不知名品牌，雖沒有品牌影響力，但包裝、質量都很好，在本市的展會上，一次就訂單100多萬元產品。

今年上半年，在上海國際美容化妝品博覽會期間，一位大經銷商一口氣接了5個小品牌的產品代理。盡管有的品牌連自己的工廠都沒有，當然也更談不上品牌，但在產品定位、包裝、質量、價格策略等方面下足了工夫，輕而易舉地征服了這位大經銷商。

小品牌其實最缺的就是品牌影響力和市場操作力，這些大經銷商可以靠其影響力、市場操作力來幫助小品牌完成原始積累。這樣，小品牌才有可能逐漸擁有自己的品牌力和市場操作力。小品牌一定要記住，大經銷商是能為你提供價值的核心經銷商，是小品牌最強大的靠山。

二、小企業怎樣找好大經銷商

有人說，大經銷商好是好，但是小企業、小品牌找大經銷商太難了，大經銷商根本就不予理睬。事實果真如此嗎？其實，這只是一種借口罷了，試問：銷售人員說服大經銷商對產品感興趣與靠小經銷商把你的小品牌推廣出去，二者哪個更難？

小品牌能夠吸引起大經銷商注意和青睞的方法很多：

首先是要有一個好產品。蘇州TB、RE兩家快速消費產品公司，都是小品牌找大經銷商獲得成功的企業。TB公司向來以包裝見長，每兩個月就要推出新包裝產品，新包裝產品其實也是市場上其他大企業剛剛花費巨資深入調查、反復推敲設計出來的。他們這種跟隨策略很受大經銷商歡迎，因為其豐厚的利潤空間是那些大企業永遠給不了經銷商的。RE公司卻恰恰相反，是一個長時期不改變產品外包裝的公司，最長紀錄是2年包裝沒變過樣兒，但他們在質量方面下足了工夫，也很受大經銷商歡迎。當然，歸根結底利潤還是根本。

其次，小企業要在價格制定、利潤模式分配、售后服務等方面下足工夫。其實小品牌有太多大企業不具備的優勢資源，小企業要找出自己的優勢資源。

要知道，其實大經銷商也很苦，早已被大企業搞得焦頭爛額：沒有利潤、沖貨嚴重、大量資金被占壓等，這都是大經銷商埋怨甚至放棄大企業的理由，這類現象在快速消費品行業尤為明顯。這就是小品牌的機會。所以，小品牌應該多在產品質量、包裝、概念、市場區分、利潤分配、操作模式等方面下工夫。這些工夫下足了，小品牌就離大經銷商的“座上賓”不遠了，變成大品牌也指日可待。

任何經銷商在接手一個產品時，都會考慮三個問題：這個產品能否賣得開？賣這個產品能否賺到錢？這個小企業的服務如何？如果中小企業抓住經銷商需求特征制訂經銷商關心的問題對策，就會打動經銷商的心。譬如，通過倒著做渠道，先做一個樣板終端店來打動經銷商；帶上操作性強的市場開發方案打動經銷商；聽取經銷商的意見，和經銷商一起協商制訂市場開發方案；減少首期進貨量，降低合作門檻；許諾經銷商市場啟動后，可以擴大經銷區域等等，這些都是可以采取的對策。

三、小企業如何與大經銷商做到雙贏

1.幫助經銷商做市場戰略規劃

由于生存方式的特點（經銷別人的產品，并有一定的經銷期限），再大的經銷商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要占領以上所有渠道，并有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。

所以，我們在選經銷商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、制造商的策略以及經銷商在當地所處的市場位置，進行一番市場發展戰略規劃，待雙方達成共識后，才開始運作市場。

關鍵是我們如何才能讓大經銷商接受小企業的戰略呢？我想大經銷商是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，并能論述出如果不這樣做會給他帶來的損失時，大經銷商是不可能不接受的。因為大經銷商也想賺錢，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？

2.控制好大經銷商的利潤空間

要想很好的控制大經銷商，有一個原則——那就是讓大經銷商覺得有利可圖。讓經銷商賺錢是不變的法則，注意決不能讓經銷商賺暴利。所以我們在設計時，考慮大經銷商的欲望逐年遞增的情況，設計大經銷商每年利潤的增長幅度，設計出一個“雞肋”，讓大經銷商覺得：不做可惜；做至少總有固定增長的收入。

3.有策略地協助大經銷商進行培訓

培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。但協助大經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。否則對方無法了解企業的發展思路和遠景，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經銷商的培訓，一定基于公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓，而不是盲目地提升經銷商的理念，這樣不利于大經銷商和公司均衡發展。記住：小企業的發展速度一定要利用大經銷發展的速度，適時超過。小企業對市場的洞察力以及發展理念一定要強于經銷商。

4.不斷與大經銷商進行溝通，做好思想工作，尋求忠誠度

經常讓業務員去與大經銷商進行溝通，讓他們全力運作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，要給大經銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當他們做好我公司的品牌后會得到什么樣的好處。調查顯示，在企業中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，明顯強于那些口才稍差、說服力偏低的業務員所管轄客戶的忠誠度。所以，小企業不斷給大經銷商進行思想灌注的工作尤為重要。

5.建立規范的市場管理制度

經銷商是合作商，不是企業的隸屬單位，他們只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護企業的市場管理制度，反而會不斷研究企業的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。尤其對小企業來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。

光有制度，不能嚴格地執行也是不行的。客戶有時違規，試探公司，看公司的反應，假如公司原則性很強，予以追究，客戶下次就不敢了；假如措施不嚴格，下次他就會變本加厲，到那時再去追究，為時已晚了。

最終，大經銷商是否有意愿和小企業合作，是看經銷你這個產品能否讓他賺錢，你的品牌質量是不是能得到消費者認可，消費者選購你產品的理由是什么。經銷商愿與小企業合作實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你的；當你不能讓他賺錢了，他馬上就“翻臉”了。所以，作為小企業不但要在說服大經銷商合作上下工夫，還要把提升自身的品牌價值和知名度作為重點。只有這樣才能不斷地、更大的提高經銷商合作欲望，并成功管理好大經銷商，這才是提高企業市場發展的完美途徑。