中國企業跨國經營的創新策略

與西方跨國公司相比，中國跨國公司在管理和技術上整體處于劣勢，但具有的比較優勢是低成本優勢。由此，低成本策略是中國跨國公司品牌國際化最初階段的歷史選擇，其中，OEM（Original Equipment Manufacturer，俗稱貼牌生產）的方式是最典型的一種。然而，低成本策略的弊端也是明顯的。首先，從產品價值鏈來看，在開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造環節的利潤是最低的，訂單雖然量很大，但是利潤卻很薄，如：溫州產的打火機在歐洲只能賣到2歐元一只，而日本人在同樣的產品上貼上商標（品牌），價格都在30歐元以上；其次，貼牌只注重加工環節，不利于研發和技術創新，使中國企業在市場競爭中始終處于不利地位；此外，OEM導致中國企業忽視國產品牌的開拓，很多企業為外資品牌OEM，無法創建自有品牌。

如果說低成本策略是中國跨國公司國際化的階段性策略，那么這種策略只適應于國際化的初步階段。因此，國際化策略的演進也是一種“與時俱進”的。鑒于此，在利用比較優勢的同時，中國跨國公司有必要采取一些新的策略。

利用低成本發展民族品牌

哈佛大學著名教授劉易斯·威爾斯是研究發展中國家跨國公司的權威，在其開創性成果的著作《第三世界跨國企業》中，威爾斯認為，發展中國家跨國公司的技術優勢是一種特殊優勢，這種特殊優勢與母國市場特征緊密聯系，而母國市場規模與發展中國家東道國市場規模的相似性，確保了這種特殊技術優勢在發展中國家東道國投資過程中的比較優勢；此外，民族特色產品也可以獲得比較優勢，如中國的絲綢、茶葉、中藥等具有民族特有的優勢。在我國，有一些頗具實力的企業以此為理論指導，開始了以品牌為核心的經營。比如，鄂爾多斯集團為世界上規模最大的羊絨制品生產加工基地和制造中心，占有世界市場羊絨制成品的25%份額，又由于羊絨制造業是勞動密集型產業，鄂爾多斯因此在勞動力成本上又有明顯的優勢。在此情況下，鄂爾多斯集團致力在全球內樹立品牌形象，其戰略措施有：加速營銷網絡國際化，在美國、日本、英國、意大利、法國、俄羅斯等30多個國家和地區建立自己品牌的專賣店，大力推進本土化營銷戰略；實施以創新為導向的品牌提升戰略，加大產品結構調整，針對國際市場需求，大力提高產品的科技含量，研發具有高附加值產品；進一步完善與國際化相適應的現代企業管理機制。與鄂爾多斯集團相似，北京同仁堂股份有限公司于20世紀90年代也在摸索一條以“品牌為主”的跨國經營之路，發揮同仁堂在醫藥行業的品牌優勢，以綠色藥品為切入點，堅持特色發展，實現了在美國各大超市銷售的目標。

由低檔逐漸向高檔過渡

一般來說，中國跨國公司可以把中低端市場當作進軍國際市場的突破口。這是因為：同跨國公司相比，我國企業的技術水平、生產水平、工藝水平等因素決定了目前我國企業生產的產品只能處于中低端市場；由于國際分工的細化，許多發達國家都是中低檔產品的進口國，這就為中國企業以中低檔產品拓展國際市場提供了空間；我國產品在中低檔市場因質量較好、價格較低而具有較強的競爭力。當然，低成本低價格并非是低質量，相反，質量是品牌的生命，是品牌的靈魂，沒有質量，品牌就如“無水之源”，失去了立足點。優秀品牌的顯著特征就是能提供更高的更可依靠的質量。

產品從中低檔向中高檔過渡，逐步樹立高檔形象。從中低端市場著手，并不意味著放棄高端市場。中國跨國公司在品牌國際化初級階段實力較弱，可以從中低端市場入手，通過中低端市場積累經驗，逐漸發展中高端品牌，是一個合理的發展軌跡。日本和韓國在品牌國際化上，都經歷了這樣一個過程。他們進入國際市場特別是歐美市場時，開始時候產品采取低價，但并未受到消費者的歡迎，反而給消費者帶來低檔、低質的印象。后來，通過不斷改進產品，并提高產品價格，逐漸受到消費者的認可。韓國的三星就是典型代表，在幾年前，它還被看作廉價低質產品，但通過逐步向高檔產品過渡，最終擺脫了低檔產品形象。中國跨國公司完全可以借鑒日本、韓國企業品牌國際化的教訓和經驗，采取產品由低檔到高檔、價格由低到高的策略，并不斷推陳出新，樹立品牌的高檔形象。海爾的營銷策略，就是借鑒了日本和韓國品牌的教訓和經驗。如今，在紐約的大型商店，海爾的產品經常和美國最大的電器公司——通用電器的產品擺放在一起，兩者的價格一分不差，樹立起來了高端產品的良好形象。

實施技術創新和營銷創新

由于品牌依托于產品質量和技術，品牌定位從低檔走向高檔，必須以產品的技術含量為基礎。因此，技術創新是

中國跨國公司的一個重要課題。它包括：建立和完善技術開發中心，增加研發投入，加快技術創新產業化發展步伐，完善產學研結合等各種技術創新手段。此外，中國跨國公司直接在發達國家投資，特別是采取與具有最新技術的企業合作或合資，雇傭當地管理和技術人才，購買當地或世界市場上的先進設備，有可能直接獲得許多在國內得不到的先進技術和專利。如：TCL收購德國施耐德電氣、與法國湯姆遜合資，不但可以利用其銷售渠道，還可以得到其技術和專利的使用。

在技術創新的基礎上還要不斷進行營銷創新。創新可從兩個方面開展。一方面，基于向競爭者學習的營銷創新。不少學者認為，跨國公司適應市場環境是其成功的首要原因，只有追求適應——創新的公司才能長青。可口可樂在中國20年的本土化和安利（中國）的轉型就是很好的例證。中國跨國公司可以借鑒這個經驗。另一方面基于實踐的自我創新。跨國公司在中國的適應創新，昭示中國跨國公司同樣可以自我創新，而中國跨國公司的實踐證明了自身具有自我創新的能力。現代市場競爭的瞬息萬變，使“以速度沖擊規模”是中小企業應對大企業的一個策略。以洗發水行業為例：上世紀90年代后期，國內商業經營業態呈現出多元化發展格局，零售業態迅速演變，在這場企業應變能力的挑戰中，寶潔高度程序化的管理體系暴露出了弱點：一是寶潔在很長時間內漠視了零售業態的變化，二是寶潔未能察覺消費者購買行為與消費心理的巨大變化，過于看重既往的成功以及帶來的巨大收益，堅持撇脂定價策略，失去了消費者對產品價格的滿意，給了國產品牌成長的機會；國產品牌抓住“船小好掉頭”的速度優勢，和寶潔展開競爭，從根本上改變了中國洗發水市場的競爭格局，甚至在后來使成都寶潔成為了納愛斯的OEM工廠。寶潔公司的潤妍品牌經過3億美元的市場開拓之后黯然退出市場，舒蕾等中國洗發水品牌的演進，都說明了中國公司基于本土的優勢，可以創造新的游戲規則。由此，一些中國式的營銷手段引起了跨國公司的注意和仿效。中國持續了約8年的低價策略正開始對國際產生新影響。一方面，越來越多的對中國企業的反傾銷，從某種程度上表明了中國產品對國際市場的沖擊和影響在上升；另一方面，在中國式降價沖擊下，跨國公司也一反常態，開始更多地采用降價策略。

新階段下中國跨國公司的國際化，從生產看，是產品低檔向中高檔過渡的過程；從競爭戰略看，是從追隨者或補缺者到挑戰者甚至是領先者的過程；從營銷策略看，是從無到有的品牌創建過程。在這個過程中，中國跨國公司利用其特有的低成本優勢進入國際市場，通過塑造民族產品的特色和優勢贏得市場；通過技術創新和營銷創新，實現從品牌的低端過渡到高端，從而在更高層次上與西方跨國公司進行競爭。

（責任編輯：李萬全）