冠軍來自中國

改革開放以來，中國一批企業經過國際化打拼，成為了令人驕傲的世界冠軍，如國人熟知的空調大王格力、彩電大王TcL、消毒柜大王康寶、梳子大王譚木匠等等，這些企業成為推動中國經濟增長并走向世界的重要力量同時，中國企業中還有一大批不為人知的“隱形世界冠軍”，如琴鍵產量全球第一的天朗集團、世界最大單體筆生產商貝發集團、消毒柜冠軍康寶集團等等，這些隱形冠軍代表著中國制造在全球的悄然崛起。

作為當今中國最幸福的一群老板，他們的企業有接不完的訂單，他們資金充裕。財務狀況良好，是政府和銀行寵愛的對象；但同時他們也是最辛苦的一群老板，他們最初沒有資金，沒有技術，沒有經驗，有的只是過人的膽識和天生的商業直覺，他們在最惡劣的條件下將自己的企業一步步培養成為全國甚至世界的冠軍，他們每個人的創業史都是一段生動的勵志故事。

世界冠軍企業是怎樣煉成的?在他們成長的過程中，曾經歷過怎樣的機遇與挑戰，成為世界冠軍之后，他們又面臨著怎樣的誘惑與困惑?它們在專注與多元之間，又該怎樣去抉擇?連續兩期的央視《對話》節目就這些問題，與來自全國的一百多位冠軍企業的代表、經濟學家、政府官員、媒體記者及咨詢機構之間進行互動討論和對話碰撞。冠軍來自中國·長大

成功的基因是什么?

不管從什么角度出發，成為行業內的冠軍都是企業的終極目標。雖然條條大路通羅馬，但在這些成功者眼中，到底什么才是作為一個冠軍最應該具備的因素呢?對此，四個企業家分別給出了不同的答案。

在格力電器總經理董明珠看來，企業成功的原因各不相同，所以成功才無法復制，但是耐得住寂寞恐怕是公認的成功法則。“我們看中的是長遠的發展，崇高的理想和目標，我們追求的是品味和品質，所以我們穩扎穩打不怕寂寞，不是急功近利投機者”。

力帆集團董事長尹明善則認為成為冠軍的必要條件是持繼創新。“92年時摩托車老大有20個億，我們卻只有20萬資金。沒有規模背景，只能靠創新實現差異化，做世界沒有的發動機。于是我們把所有的精力都集中在技術創新上”。

格蘭仕集團總裁助理趙為民總結了“實戰、專注、執著、獨特”四點作為成就冠軍的四座大山——“第一要向閻錫山學習，行動接軌，這是一座大山。中國要走向世界，閻錫山是中國第一個海歸。第二個是向趙本山同志學習。鐘南山先生說：什么叫專業，什么叫政治，把自己的本職工作做好。第三點來自孫中山，國父講革命尚未成功，同志仍需努力。最后一個是馮小剛說的。什么叫大腕?即嘩眾取寵，與眾不同。

浙江人民電器集團董事長鄭元豹把不斷地磨煉自己視作成功的重要基因。“很多人對自己的磨煉還不夠，所以成不了冠軍，成功的人，背后必然有個惡劣的環境。”

冠軍企業最重視什么?

在企業發展到一定階段時，借助外力是很常見的方法。如果接受來自銀行的投資，不僅能夠迅速擴大規模，還能有力扭轉局面。那么、對于已經處在冠軍地位的企業來說，人才(技術)、資金、政府、客戶(市場)，哪一樣才是他們最重視的?

對此，尹明善選擇了技術。他的理由是：當今中國是一個資金過剩的中國，作為冠軍企業，有了市場占有率，有了競爭力，自然會有人找上門來投資。在企業發展的第三階段，需要資金來實現規模的擴大；但到了第四階段，則需要核心技術，冠軍企業已經處于第四階段了。

董明珠同意尹明善認為冠軍企業不缺乏資金的觀點，但與他不同的是，她把客戶視為冠軍企業當前最重視的因素。她認為：如果是冠軍企業，應該具備這幾個競爭力，首先就是技術，這個企業既然是冠軍，在技術上一定有自己獨特而且是獨到的地方。其次，一個企業發展得很好，銀行對你一定很支持。第三，良好的環境是企業成長的理由，所以可以忽略掉政府這個選項。“客戶是我最重要的，因為要通過客戶把我的產品推給我的消費者，更好的溝通贏得更好的市場”。

鄭元豹也認為沒有錢是萬萬不能，但錢卻不是冠軍企業最應該關注的。他說：溫州過去30多年，發展不起來就是政府的方向與金錢沒到位。后來經過對假冒偽劣的清除，經濟馬上就趕上去了。所以最首要的是跟隨著政府的方向和目標。第二個才是銀行，銀行的融資是企業后眉的力量，但是冠軍企業下一步的發展用不到銀行。所以他選擇政府、人才和客戶。

如何面對快速成長的誘惑?

在企業的成長過程中，總會遇到各種各樣的誘惑。政府在關鍵時刻的支持的確能幫助企業度過難關，突破瓶頸。韓國的三星就是最好的例子。

對于和企業息息相關的政府資助，我們的冠軍企業會持什么樣的態度呢?

尹明善表示接受來自政府的支持。他用這樣的表述來形容政府和企業的關系：中國非常貧窮落后的情況下，靠企業家孤軍奮戰打不出天下，我們靠改革開放，靠黨的改革開放政策，我們是深受黨的恩惠，政府的恩惠才有今天”。

董明珠雖然也認同尹明善的觀點，認為政府和企業應該是一個相互支持的關系。但是她對支持的定義顯然與眾不同。她更傾向于讓政府提供一個獨立、公平競爭的環境，而非直接的物質支援。“企業應該獨立地運行，而非依賴于政府從天上掉個餡餅給你。政府的支持并不是給我資金。我想要的是法律、客觀、公平、公正的環境，這是對企業最大的支持。過去很多案例里可以看到這樣的企業，政府給你注入大量資金，給你很好的條件和政策，但是最后這個企業關門了，因為什么?它習慣于依賴政府，希望別人把它打造成冠軍，那它就不可能成為冠軍”。

看來政府應該從企業的角度出發，知道企業真正需要的是什么，而不是一廂情愿的支持；企業也應該對自己的承受和發展能力作出清醒的判斷，獨立地運作。這也是江陰市副市長劉亞民的看法。他說：“政府不能脫離企業的需求，也不能脫離企業的發展階段，如果一味地站在自己立場，主動地去幫企業這是一廂情愿。所以我們要把握企業的脈搏，做到服務能夠到位有效。”

多元化還是專業化?

多元化和專業化是企業制定戰略的一個重要決策點，也是非常困擾企業決策者的一個問題，從九十年代以來，這個問題一直是中國國內管理理論界爭論的焦點。在這個問題上，尹明善和董明珠不約而同地表示出了將專業化進行到底的決心，而被稱為“并購狂人”的鄭元豹則堅持多元化的態度。他認為多元化本質上是一個整合，包括人才、經濟、市場和信息資源的整合，做市場就必須資源整合。對于資源相對較少的企業更應如此。他同時強調了企業多元化應該建立在一定的基礎上，比如選擇和自身產業相關的多元化。“不要限定任何思維模式，讓所有企業盡情地去嘗試，因為市場最終能夠給出答案”。

理論界曾經提出這樣一個規律：一個市場發展的初期，多元化是一個普遍的選擇。這和初級階段的市場競爭特征有關系，機會太多，而競爭的模式比較低級，成功更多的在于資金和機會的結合而不是經營的結果。《專注——解讀中國隱形冠軍企業》一書的作者鄧地的觀點與此不謀而合。他認為多元化和專業化與企業所處的市場環境密切相關，企業選擇哪種戰略都要看在什么經濟發展的實點上來討論的。“如果我們把視野放寬一點，現在全世界多元化公司最活躍的地方是像中國一樣處在市場經濟發展比較早期的階段，比如土耳其、墨西哥，甚至包括印度、巴西這樣的地方。在這樣的階段，因為市場競爭不充分，存在著太多的機會，我們的企業家們也容易禁不住誘惑。但是到了后期，行業分工明確，企業更適合在自己的領域做得出類拔萃。所以長久來看，最后某一個市場當中達到世界競爭力水平的公司絕大多數都是堅持專業化的企業”。

華南理工大學商學院院長藍海林更關注專業和多元在企業不同發展階段中的意義。“在成為冠軍企業這個過程中間，有一些沒有成為冠軍的要允許它多元化，但是這個多元化有可能是戰略性的退出。其次，企業在選擇多元化領域時如果相關性強，它的經濟效益有可能比單一的還要高相關性差的時候，經濟效益就會跌下來，因為原本在冠軍領域的優勢很難再轉移到新的領域去。最后，從大的環境看，在相關多元化這點上要分時期。我們做了實質性的研究，第一階段，即市場經濟早期時，企業投資不相關領域經濟效益最高，因為資源全部是政府配置。到了第二個階段，越集中的經濟效益越高。今天我們走到了市場經濟的第三階段，政府配置資源小了，市場競爭更加正常，這時候相關多元化經濟效益最高這一點就體現出來了，太單一和太多元化都不行”。

浙江省經貿委副主任兼中小企業局局長吳家曦建議把這個問題回歸到企業本身來看。對于企業來講，“專注還是多元，關鍵還是看企業的目標、定位、能力、素質以及企業擁有的資源。在現實當中哪一條路都應該有成功的案例。但是一般來講投資可以多元化，經營一定要專注”。

事實上，無論觀點和意見如何的不同，對于所選擇的道路應具有一定的把握能力，是所有企業都承認的問題。也許，董明珠的觀點可以為這一次觀點的交鋒提供一個最合適的答案企業走哪條路的關鍵在于能否把握自己，如果你能把握自己，你能掌控，你有主宰權，你就能成功。

冠軍·成長的煩惱

所謂“高處不勝寒”，在飛速發展的市場經濟推動下，雖然冠軍企業呈現給我們的是光彩奪目的形象，但依然面臨著巨大的挑戰。

站在冠軍的高度，尹明善和董明珠都表現出一種理性的深思，他們認為高成本時代的到來將是企業的一個嚴峻挑戰。在全球產業鏈條中，中國制造仍然面臨著管理、技術、資金和人才等諸多挑戰，但中國企業有決心迎接這些挑戰。鄭元豹則把提高品牌的高附加值，又穩又快走出國門作為自己的下一個挑戰。有趣的是，所有人都不約而同地認為，與應對外部的挑戰相比，最重要的是應對來自內部的挑戰一一在不斷變化的市場環境中提高自我。興旺與衰弱只是一時的事情，一時的領先不等于永久的領先，于是內部管理便成為了一個更值得探討的話題。

營銷、咨詢，人才、管理，哪一樣是企業最應該抓住的?

董明珠把關注點放在了管理上，她認為當一個企業發展成為冠軍的時候，為了保持冠軍地位，就要提高你的管理水平。“企業站得再高看得再遠，可能也有看不到的地方，第三方能幫你發現你無法看到的死角，所以從理論上來說我選擇管理公司”。與此同時，董明珠更相信企業家在自己實戰中積累的經驗。“在成長為冠軍的過程中，企業家了解到了方方面面的信息，這些經驗足以提高我們的管理水平。管理要隨著企業的變化，但是與其花學費去請管理公司，我們更愿意把別人的教訓作為經驗，在實踐當中不斷地跳躍自己過去的想法，好的領導應該有跳出本位的思維看問題。”她同時強調，一個細節的失敗就可能導致全盤皆輸，企業家的成功應該在細節中完成。

尹明善依舊和董明珠表現出了截然不同的態度，他把人才當成目前最值得側重的一個因素。“公司需要人才來駕馭。一個優秀的人才，能夠把營銷公關管理的問題都解決完”。他還認為，遺憾的是中國的獵頭公司還處在初級水平。如何尋找接班人?

“后續無人”已經成為一個世界性的難題。因為接班人傳承的不僅是企業的權杖，更是企業的文化及管理模式。而對于發展時間較短，內部管理和外部管理均不太成熟的中國企業來說，接班人的培養仍然處在探索過程之中。如意集團董事長儲吉旺也正為他的接班人憂心忡忡，雖然他選擇接班人的標準很簡單：專業、品德、文化認同。但如何把這些標準運用到實際當中去，找到那個最合適的人才，卻是一項長期且嚴格的任務。事實上，他所面臨的這一困惑，無疑是眾多中國企業的縮影。

尹明善和董明珠難得地在這個問題上達成了一致。他們的理由是：從企業內部選出來的人，一對企業有很深的感情，二懂得企業的文化。“人才儲備更多是自己培養出來，跟企業更有感情。員工對企業的忠誠度是最重要的，其他的方面可以慢慢培養”。

接班人的選拔應該因企業的發展情況而異，這是TCL多媒體執行董事史萬文的看法。“處于發展期的企業應從內部選拔，這樣能夠保持對于企業遠景的一種認同；而企業走向國際化以后，則需要從外部來空降，因為這時的企業應該具有多樣人才的結構。比如企業跨入北美或者歐洲這些已經相當穩定的主流市場時，需要對于當地的稅務、財務以及法律這些方面了解的人才，而這樣的人才內部無法提供”。

對于接班人的問題，皇明太陽能集團董事長黃鳴的理解是應該內外結合。“人才不問出處。我們現在的新總裁在臺資企業干了六年基層，在我們公司中層高層再干了六年，現在企業的發展越來越好。從2001年到2003年，我的增長率是5%到15％，在這之前是飛速的，中間有一個停滯期，而他現在的銷售增長一倍，利潤近十倍，其他指標也非常健康”。他說，在選擇人才上當然有許多硬性的標準，最重要的是文化認同感和人品。當你放手的時候，你要清楚這個接班人能不能把企業最根本的價值觀，共同的夢想，共同的行為標準真正地堅持下去，同時發揚光大，做到了這些，也就能夠基業常青。鄭元豹也認同黃鳴的觀點，“外有實力，內有文化，兩者結合起來才能保證企業運行安全；而接班人的關鍵在于是否能夠扶持與培養。

企業家們以自已的親身經歷表述了對選拔接班人的意見，而金必得名牌策劃推廣中心董事長沈青則從反面給儲安吉提出了建議：“我認為應該根據企業本身的性質來尋找接斑人。儲先生的企業從本質上來說屬于家族企業。家族企業的發展情況我想用四句話來概括初期老婆孩子一起創業，同心同德；第二階段高速成長的時候，兄弟姐妹同心敵愾；第三個階段是收獲期，同床異夢爭老大；第四階段鬧分家，最后同歸于盡。在去年調查的二百多個家族企業中，成功率只有30％。所以我對儲先生的企業有兩個建議：第一建議他們夫婦在職位上有所變化。因為家族企業管理文化太封閉，管理太密切，有獨到思想和叛逆才華的人進不去。這樣的企業可以培養忠誠的員工，但是培養杰出經營人才就不太可能。第二要試馬，允許內外人才都有平等的平臺和機會，允許不同的文化和觀念存在。家族企業用外人心態往往不公平的，可是如果企業搞家族制，企也許能夠團結得像鋼鐵一般，但面臨的問題是內耗，低效率，而未來競爭最可怕的是成本增長，所以企業家要用開放的心態來引進接班人。

如果說沈青從靜態的角度為企業接班人的選拔提出了不同瞞，那么藍海林則用動態的眼光來看待這個問題。他相信，考核應該從內部還是外部選擇接班人時，取決于兩個因素首先要考慮這個企業面臨的發展狀況和目標：是希望將來穩定發展還是一個巨大的改變。如果希望有—個質的飛躍和改變，就從外部請來人才，為企業注力全新的活九如果企業需要持續穩定的發展，還是從內部考核，繼承企業—向的文化和風格。另一個需要考慮的因素是企業團隊的狀態。如果現在這個隊伍年齡偏老，學位又偏低，應該從外面引進——批人才，在企業內鍛煉一段時間再選擇”。

目前，國內民營企業的企業家大多將子女送到國外學習，但這種單一的學習模式是否能夠適應未來企業的需要，還要通過更長時間的觀察。吳家曦顯然比較認同這種方式，他提供了一個新的角度來思考：“操作上我想用八個字來形容，‘先內后外分步實施’。家族企業信任成本低，忠誠度高，應該先考慮培養你的兒子和女兒，再考慮其他下屬。實際上，外來的人不一定更好，恰恰因為你離內部的人太近了，可能看到的缺點會有所放大。關鍵還是要看這個人的德才是否兼備，是否能挑這個擔子。”

企業領導人關系企業的命運，中國頂級企業家要想自己開創的事業代代相傳，必須及早醞釀接班人，讓他們在市場的大風大浪里摔打磨練。而對于民營企業來說，以開明的眼光遴選職業經理人管家，更是勝人一籌的戰略抉擇。譚木匠工藝品有限公司董事長譚傳華認為每個企業的階段，每個事情的個案都不一樣的，還是因人、因事而異，走到哪里最適合的就是最好的。

看來，如何尋找接班人并不重要，重要的是如何去培養。對此，董明珠認為，對于未來的接班人的培訓，不僅僅是技術的培訓，還有思想和體能上的培訓。尹明善說，培養接班人的管理水平就像一個人的成長一樣。當中有父母家庭的教育，學校的教育，社會的影響。但一個人能不能成才，還是在他自己能否善于學習和總結。這就是內因和外因的關系，內因是變化的依據，外因是變化的條件而已。