“棉里針”中小企業(yè)的競爭利器

“棉里針”戰(zhàn)略包括三方面：避開競爭鋒芒、與對手合作、鉆縫隙借勢發(fā)力。

一、避開競爭鋒芒，簡單地講就是與對手錯開競爭范圍，盡量不與之沖突，并快速進入陣地。

它有三個層次的意思：

1.界定好自己的競爭領(lǐng)域。市場永遠都有機會，關(guān)鍵是要去尋找適合自己發(fā)展的領(lǐng)域。中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)選擇和市場定位上的決策是最重要的。分析競爭對手，找出他們薄弱環(huán)節(jié)。在選擇競爭領(lǐng)域時，要努力做到市場與自身的最好匹配。在自己的“主場”作戰(zhàn)，往往勝利就多了一份把握。

蒙牛乳業(yè)集團誕生于1999年，硬是在伊利、光明等前輩的縫隙中以1947.31%的成長速度連續(xù)榮獲1999-2001年中國超速成長企業(yè)第一名。創(chuàng)立之初，蒙牛也面臨“做什么”的抉擇。當時，市場上滿是高價的利樂包牛奶、低價的巴氏無菌奶。同城的伊利酸奶在全國已經(jīng)有了很高的品牌知名度。經(jīng)過多方調(diào)查分析，蒙牛最后選擇了一個中價位的液態(tài)鮮奶市場，找到了自己的競爭領(lǐng)域。兩年后，“蒙牛”鮮奶的銷量全國第一。

蒙牛很好地界定了自己的競爭領(lǐng)域。在企業(yè)成立之初，蒙牛沒有像其他乳品企業(yè)一樣，到處圈地，占領(lǐng)奶源，而是先做市場，把市場打開。這樣最大限度地避免了和那些大企業(yè)的面對面的競爭。因為誰都知道乳品企業(yè)的命根子就是奶源，直接去爭奪奶源極易招引對手的注意。同時，這種逆向經(jīng)營的創(chuàng)新思路容易引起對手的懷疑，而這種懷疑給蒙牛的發(fā)展爭取了時間。

2.低調(diào)，不要輕易引發(fā)沖突。企業(yè)弱小時，要學會“夾著尾巴做人”，避免招惹強大的競爭者，這樣就能給你贏得時間和空間。許多中小企業(yè)為了引起消費者的注意，總喜歡在還未站穩(wěn)之前，做一些嘩眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來了圍攻和打擊。要進入市場，又不能引起對手的注意，這就需要中小企業(yè)的經(jīng)營者在市場進攻策略上花費點心思，尋找蹊徑。當蒙牛還是小企業(yè)時，在進入上海時就很好地利用這個策略。北京、上海、廣東是中國乳品企業(yè)的必爭之地。上海又有當時全國排名第一的光明乳業(yè)，市場森嚴壁壘。上海居民在購買牛奶時更關(guān)心牛奶的新鮮度和追求方便，電話訂購和網(wǎng)上訂購、送貨上門成為一種極具競爭力的營銷模式。蒙牛根據(jù)上海牛奶消費者購買習慣的變化，借助電子商務網(wǎng)以及家庭飲用水配送網(wǎng)建立了獨特的銷售網(wǎng)絡，使“蒙牛”在牛奶競爭處于高度壟斷的上海市場中站住腳，并且市場份額不斷擴大。這就避免了和對手在同一渠道上競爭而引發(fā)的打擊。

另一個例子就是蒙牛的“航天員廣告”的運作。其實在這個廣告推出以前，蒙牛已經(jīng)悄悄地運作了兩年多。在跟航天部門的一年多的合作中，蒙牛終身免費為14位航天員及他們的家庭提供牛奶。到了夏天，還有八臺專用冰柜，專門給航天員送冰淇淋產(chǎn)品。開發(fā)的可干吃的奶片，最終取得了“航天員專用牛奶”冠名。經(jīng)過兩年多的運作，蒙牛最后終于“一飛沖天”。“航天員廣告”推出以后，蒙牛在全國的銷售量有了明顯的提高，這次事件營銷也成為中國企業(yè)事件營銷的經(jīng)典案例。

3.快速發(fā)展。在找到目標市場和獨特的銷售渠道之后，中小企業(yè)就要全力以赴，快速發(fā)展。在競爭對手，尤其是大的競爭對手察覺之前，盡可能地成長壯大，增強自身實力，要充分利用合作去盤活控制范圍之外的資源為己所用，展開競爭。

飛速發(fā)展，在蒙牛身上體現(xiàn)得最為明顯。創(chuàng)業(yè)四年，從零開始，以火箭般的速度做到2004年銷售額72億，從創(chuàng)業(yè)之初的乳業(yè)排名第1116名一下升至行業(yè)前三，足以說明蒙牛對“速度”的理解。創(chuàng)建之初，蒙牛資金極度缺乏，無廠房、無產(chǎn)品、無品牌，可是虛擬經(jīng)營使“蒙牛”這個巧婦實現(xiàn)了“無米之炊”。蒙牛借一家冰淇淋生產(chǎn)商的工廠為蒙牛打開了市場，利用黑龍江一家外資企業(yè)，按照自己設(shè)計的先進模式運作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛老總說：“所有的社會資源，包括土地、房屋、設(shè)備、包裝、廠房，我們在合作過程中不作產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，只要能夠支配就可以，不在于說我非得擁有。別人兜里的錢讓我支配，這個錢是最多的。”

二、與對手合作，就是既不為對手設(shè)置障礙，還要協(xié)助發(fā)展，做到有錢大家賺。

企業(yè)一旦開發(fā)出某種新產(chǎn)品，往往想通過設(shè)置進入壁壘來保護本企業(yè)的投資，進而占領(lǐng)市場制高點，把握住先行者的優(yōu)勢。但是，許多中小企業(yè)實力有限，如果實在無法阻止其他公司加入競爭，又應當怎么辦呢?

施樂是復印機的發(fā)明者，為了保護自己，它申請了500多項專利，設(shè)置了有效的進入壁壘。經(jīng)過市場調(diào)查， 佳能公司發(fā)現(xiàn)：施樂的復印機屬于集中復印的模式，只有大企業(yè)或?qū)ｉT從事復印業(yè)務的機構(gòu)才買得起。小企業(yè)承受不了高昂的價格，還不如拿到外面復印合算。另外還有許多其他問題，諸如一個大型企業(yè)只有一臺復印機，用起來既不方便又不保密。

佳能發(fā)明了適合中小型企業(yè)用的復印機，但佳能沒有馬上投產(chǎn)。他們考慮其他企業(yè)會如何反應：如果產(chǎn)品暢銷，施樂是否會還擊？如果還擊，佳能是否能挺得住？即使施樂看不上這個市場，其他企業(yè)是否會加入競爭？最后，佳能選擇的競爭策略是：把自己的發(fā)明設(shè)計以非常低的價格轉(zhuǎn)讓給其他日本同行，包括自己的潛在競爭對手，如美能達、理光、東芝等多家公司，聯(lián)手做市場，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優(yōu)點，刺激市場需求、形成一種“勢”，并從根本上改變了施樂制定的游戲規(guī)則，用多家企業(yè)的集體力量去戰(zhàn)勝一個強大的對手，實現(xiàn)了以小博大、以弱勝強的戰(zhàn)略目標。

這種方式對中小型企業(yè)，對未知前景的新產(chǎn)品來說，不失為良策。也就是說，與其設(shè)置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發(fā)明設(shè)計以優(yōu)惠的價格轉(zhuǎn)讓給其他競爭者，以打消他們獨立開發(fā)設(shè)計類似產(chǎn)品的念頭，從而承認本企業(yè)在市場上的領(lǐng)導地位。只要企業(yè)有實力，繼續(xù)新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，就能持續(xù)走在本行業(yè)的前頭。這種“協(xié)同競爭”就遠比死拼硬扛要省力，也更有效。

另外，由于需求日益復雜化、離散化，企業(yè)要想建立一個有利可圖的“盈利行業(yè)”，在競爭中生存與發(fā)展，并樹立穩(wěn)固的優(yōu)勢地位，就不得不與其他企業(yè)、甚至是過去的競爭對手并肩作戰(zhàn)，共同激發(fā)消費需求，共同開發(fā)市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現(xiàn)各有側(cè)重、各有特長的特色經(jīng)營。施樂違背了游戲規(guī)則，所以自己開創(chuàng)的市場被他人大片占領(lǐng)。那么，什么樣的企業(yè)應該打保衛(wèi)戰(zhàn)呢？答案只有一個，即像施樂這樣處于市場上老大位置的企業(yè)，或者說市場份額最大，居于相對壟斷地位的企業(yè)。防守戰(zhàn)的基本原則是“自己打自己”，也就是說一定要搶在競爭對手之前用自己的新產(chǎn)品來替代老產(chǎn)品，以求先發(fā)制人，避免形成惡虎難敵群狼之勢。這方面，英特爾頻繁推出芯片新產(chǎn)品，幾乎令人應接不暇，就是成功地運用了這一戰(zhàn)略的典范。

現(xiàn)在，很多行業(yè)都形成了這樣一種局面：多數(shù)企業(yè)只有在其他企業(yè)成功的時候才會取得成功。所以，要想穩(wěn)步地發(fā)展，就要有錢大家賺，利益大家攤。它既能阻止對手加入競爭，起到防御作用，又能突破對手設(shè)置的障礙，起到進攻的作用。當然，用不好也會傷了自己。所以一定要慎重行事。

蒙牛在產(chǎn)品外包裝上印了一句話:“向伊利學習，做內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌”。廣告語將自己和對手捆綁在一起，利用對手的品牌提升了自己的知名度，降低了和對手的競爭強度。以后人們在電視上看到“蒙牛為內(nèi)蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競爭。

這樣的招法，在伊萊克斯進入中國以后，也被利用。伊萊克斯作為全球知名的家電企業(yè)，在它進入中國之初，做出的第一個宣傳就是“向海爾學習”。同樣也巧妙地利用了海爾在中國消費者心目中的影響，幫助消費者認識了自己。

三、鉆縫隙，就是大企業(yè)雖然強大，但總有自己的軟肋，正好是中小企業(yè)的切入點。

要贏得最終勝利，中小企業(yè)還必須以最小的努力發(fā)揮最大的效益。格蘭仕的策略實際上就運用了杠桿借力的原則。跨國公司經(jīng)營的不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是品牌。它們最大的資產(chǎn)就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價值承諾。格蘭仕的“物美價廉”的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點，借力打力，贏得了國內(nèi)微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從一個角度看是它的資產(chǎn)，是它最大的家底，但是如果從另一個角度看就是它的弱點，這就可以成為中小企業(yè)行動的籌碼。因為它們看重品牌，不愿意放下架子跟你打價格戰(zhàn)，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量做上去了，但自己卻下臺的主要原因。因為他把伊萊克斯做成農(nóng)村人與白領(lǐng)共用的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。

海爾也深諳此道。海爾為什么不打價格戰(zhàn)？也是因為海爾是做品牌的，打價格戰(zhàn)只會傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業(yè)的歷次價格大戰(zhàn)，海爾都置身事外。

戴爾的迅速成功也是如此。通過利用競爭對手與合作伙伴的關(guān)系，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計算機的最大制造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯(lián)想等中國電腦巨頭們。因為它知道像康柏、聯(lián)想這些電腦巨頭們的最大優(yōu)勢是他們已經(jīng)和分銷商多年的合作關(guān)系和已經(jīng)成形的分銷渠道。聯(lián)想也認識到了戴爾直銷模式的優(yōu)勢，但它要想利用直銷模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作伙伴，利用直銷，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領(lǐng)地，從而違背柔道戰(zhàn)略的第一個原則；二是兩種渠道模式并存，這同樣也將聯(lián)想引入了新的陌生領(lǐng)域，風險也是相當大的。在這里，聯(lián)想的合作伙伴就成了它進行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會成就了戴爾。

以柔克剛戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略。中小企業(yè)要想勝出，必須將各個方面綜合運用。