搶占市場空白 中小企業可得悠著點

“方便米飯！啊呀！別人沒做過，機會來了！！”經營小食品廠七八年的孫老板血脈賁張，自認為發現了市場空白點，他請專家論證，厚厚一摞資料顯示：此項目還沒有人做過，市場前景廣闊，可行。孫老板仿佛看到了一條金光大道，時間就是金錢，行動吧！可幾十萬家當投進去，產品合格，使用方便，宣傳、推廣也做了，但是產品卻沒賣出多少，連本錢都沒有收回來。“方便米飯”不是市場空白嗎？方便面那么火，怎么方便米飯就沒人要呢？孫老板困惑了……看來，要想搶占市場空白，做到人無我有，絕沒有想像的那么簡單。

搶占市場空白前先“照照鏡子”

老板們都自認找到了市場空當，但在行動之前，應先考慮下面幾個問題：

一、認準的市場空白，消費者容易接受嗎，迫切需求嗎？

上海一家企業看準了消費者冬天穿厚衣服感覺臃腫，不瀟灑，市場上超簿保暖服裝很少且保暖性能差這一市場空白，推出超簿型保暖系列服裝。由于利益點明顯，消費者接受快，迅速打開了市場，短短幾年就做到幾個億的銷售，等其他企業甚至一些行業巨頭紛紛跟進時，這家企業保暖服裝的市場地位已牢牢確立，成為行業領導者，在資金、品牌、網絡等多方面都具備了較大的競爭優勢。

消費者對暫時用不用都無所謂的產品，觀望時間長，但中小企業耗不起，一旦涉及，往往易陷入泥潭不可自拔。中小企業適合捕捉利益點明顯，消費者易認可的市場空當，迅速切入、穩步成長、拉開差距。

二、巨頭都沒吃的“螃蟹”，小企業，你能貿然吃嗎？

新疆一個生產葡萄酒的企業，深知自己的實力遠遠不能與張裕、王朝、長城等行業巨頭抗衡，但他們通過市場調查發現，高價位的紅酒這幾個行業巨頭都沒有涉及，心中一陣竊喜，這不是人無我有的突破點嗎？在一陣緊鑼密鼓的籌備后，重點推出了高價位的紅酒，但進入市場后周轉很快就不靈，企業陷入困境，后來才發現，此價位的紅酒完全是洋酒的天下，雖然這些洋酒在國內沒有什么知名度，但洋酒比國酒好的觀念根深蒂固。高品位、高價位的紅酒，連國產紅酒的行業巨頭們都不敢貿然介入，而這家企業卻認為這是一個市場空當，一頭就闖了進去。

獅子沒動的獵物，狐貍就貿然吃了，不怕獵物有毒嗎？不怕旁邊守著獵物的獅子嗎？

三、市場啟蒙教育的重任，小企業，你擔當得起嗎？

什么是VCD，VCD與錄像帶相比有哪些好處，安徽萬燕，世界上第一個生產VCD的企業，花大力氣做足市場啟蒙教育，將VCD這棵果樹培植成熟，但等到采摘果實時卻精疲力竭，失去了后勁。因為在培植果樹時只有投入，抽盡了資金卻回報甚微，萬燕成了“出師未捷身先死”的開拓者，被以逸待勞的后來者們一擁而上，直接摘取了勝利果實。

在投入大量資金做市場啟蒙后，一旦別的強勢品牌介入，若無法與他們競爭，那前期市場啟蒙教育就是“竹籃打水”了。可口可樂、雀巢咖啡可以在中國市場上先做啟蒙教育，緊咬牙關幾年不賺錢，做成第一品牌，但小企業這幾年不賺錢自己虧得起嗎？所以，研究好啟蒙教育周期和投入啟蒙教育費用問題，再“下手”也不遲。

四、審視自己的內部營銷環境，小企業，你能與環境機會適應嗎？

當年傳說中的牛郎若不是神仙老牛的事先提醒和河邊的準確判斷，恐怕他就不是作為千古情圣流芳百世，而是成為偷看仙女洗澡的千古流氓而遺臭萬年了。并且以牛郎這樣的“企業”，最后也沒能消受得了七仙女這樣的“市場機會”，還是以悲劇告終。VCD是一個絕對值得投入的環境機會，后來市場發展之火暴也證明了這個環境機會的正確性，但環境機會真的就是萬燕VCD的企業機會嗎？沒有認識到什么是企業的最佳機會，萬燕最終陷入了不是機會的“機會”而不能自拔。企業營銷組織架構、銷售隊伍素質、市場營銷觀念、資金實力、融資能力等，是否滿足這個環境機會所需要的觀念投入、人力投入、管理投入、資金投入。摸一摸自己的口袋、照一照鏡子，看看自己是否有綜合實力追求這個“機會美女”。即使追到手后能否順利消受，不至于追是追上了，但因為競爭激烈，最終搞得人財兩空。

搶占市場空白，選準產品是關鍵

搶占市場空白，產品是重中之重。產品選擇不當，勞民傷財、代價慘重，產品選擇恰當，輕松賺錢、快速發展。選擇產品有五項基本原則，只要縝密研究，就一定能正確判斷，既搶占了市場空白，又“抱得美人歸”。

原則一：選最舍得也最易花錢的人能買的產品，推廣難度小

同樣是女性消費群，賣給二十歲女孩的產品和賣給家庭主婦的產品的推廣難度可不一樣，二十歲的女孩剛剛參加工作，上學時手頭不自由，好容易有了薪水，壓抑已久的購買欲望就會洶涌而出，花錢一般都無計劃性，導致這一群體的產品推廣難度小，付出代價小。而家庭主婦上有老下有小，精打細算，理性購買者居多，針對家庭主婦的產品被接受的難度就較大，產品推廣付出的代價也相對較大。

看到市場空白后第一步要做的，就是要清楚該產品賣給誰，產品的目標消費群是否是最舍得也是最容易花錢的一個群體，如果是，產品的選擇就走對了第一步，還要考慮選擇下一步。

原則二：選需求程度最迫切的產品，啟動市場容易

消費者購買產品，其實是購買產品能帶來的好處，也就是產品的利益點，但消費者對利益點的需求程度一般有三種，即：迫切需要型、一般需要型、可有可無型。

迫切需要型是指消費者對產品所提供的利益點需求十分迫切。美毓睫毛速生膏在市場推廣時發現，女人都認為睫毛長比睫毛短美麗，并且都非常迫切地想讓自己的睫毛長一點，從表面上來看，這種產品屬于迫切需求型，但通過實際操作發現，雖然女人都認為睫毛長比睫毛短美麗，但也不認為睫毛短是一個缺陷，所以這種產品反而屬于一般需求型產品，在定價時就不能按照迫切需求型的產品進行定價，但如果消費者認為某一問題是個缺陷，如，臉上有疤痕，如果能為消費者提供解決問題的產品，那就屬于迫切需求的產品。一般需求型產品有女性的化妝品，男性的補腎類保健品等。可有可無型就是產品所提供的利益點對于消費者而言無所謂，有也行沒有也行，很多在市場上滯銷的產品都屬于這種。如目前市場上的一些功能性飲料、提高精力、免疫力的保健品等。

迫切需求型的產品是首選產品，只要方向正確，往往像干柴烈火一樣一點就著，很容易啟動市場，且付出的代價較小。一般需求型的產品也可選擇，但要充分考慮選擇產品的其他幾項原則再綜合決策。可有可無型的產品千萬要慎重，最好不要沾上，否則，易陷入泥潭不能自拔。

原則三：選心理屬性與利益屬性都合適的產品，由企業實力決定

產品的心理屬性有三種，即感性商品、理性商品以及介于感性與理性之間的商品。所謂感性商品，即消費者在購買該產品時的消費心態是不需要深思熟慮即可達成購買的產品，如小食品、飲料以及一些價值較低的產品，所謂理性產品，即消費者在購買該產品時的消費心態是很謹慎、需要經過深思熟慮才會做出購買決策的產品，如藥品以及一些價值較高的產品（電器、汽車等）。介于感性與理性之間的產品如一些特殊的功能性化妝品和保健品等，選擇感性產品還是理性產品，關鍵要看企業自身實力以及該產品所處的行業發展階段，再結合上述幾項原則綜合考慮。

產品的利益屬性就是判斷該產品屬于長線產品還是短線產品，如果你是一個實力較小的企業，最好能選擇一些短線的感性產品以獲得原始資本的快速積累，如果你是一個相對實力較強的企業，可考慮一些長線的理性產品從容發展。

原則四：選歷史時機最恰當的產品，看準了再上

一個行業的市場發展一般會經歷以下幾個時期，混沌期、啟蒙期、跟風期、混戰期、平定期。

混沌期，即本行業的市場推廣與競爭都處于粗放型的狀態，大家的競爭意識普遍不強，無論是產品、包裝、通路、價格、廣告、品牌都處于“西線無戰事”的混沌狀態；啟蒙期，即有先知先覺的品牌意識到競爭對手普遍較粗放的巨大機會，開始著手從各個方面整合產品與品牌資源，由于競爭對手普遍較弱，啟蒙者系統化的市場推廣迅速產生了巨大的效果，并迅速地與競爭對手拉開了差距，獲得了巨額的市場利益；在啟蒙者先期巨額市場利益的刺激下，大批競爭對手紛紛覺醒，開始強化競爭力，有計劃有步驟地系統推廣，這就進入了這個行業的跟風期；跟風者越來越多，競爭越來越激烈，市場進入了不計成本的廝殺階段并逐漸失去理智，由此進入了行業發展的混戰期；經歷了一番失去理智的混戰，大批沒有實力或運作不當的企業被淘汰出局，剩下幾個行業領導者瓜分市場，由此進入了介入門檻較高的平定期。

家電、飲料等發展較早的行業，無不是經歷了這幾個階段，很多品牌的成功并不是其做得有多出色，而是歷史時機掌握得較好，在競爭較弱的時候迅速壯大了自身，否則，等市場發展成熟，已經沒有機會了。作為中小企業，在進行產品選擇時一定要密切注意該產品所處的行業屬于哪一個發展階段，如處于混沌期與啟蒙期，不著急，看準了再上，進入跟風期，要快速介入，一旦所選擇的產品處于混戰期或平定期，就要小心斟酌，如果不掂量掂量貿然介入，血本無歸的可能性非常大。

原則五：選價格沒有定位的產品，“改頭換面”易被認可

純凈水、碳酸飲料等產品在消費者心目中價格定位非常明確，多加一點都無法被消費者接受。而有的產品，如休閑食品，則沒有固定的價格定位，多一點少一點不會過多影響消費者的購買決策，換一種包裝，換一種概念、換一種形式或換一種說法都可以輕易改變價格且不會令消費者反感。雖然休閑食品也有強勢品牌，如旺旺、上好佳等，但因為產品形態不固定、產品原料不固定、產品口味不固定等一系列不固定因素導致了價格沒有可比性，你是蘋果片我就是胡蘿卜片，你是條狀我就是塊狀，你是咖喱味我就是番茄味，可以有效規避與強勢品牌的正面競爭，有足夠的、能得到消費者與通路成員認可的利潤空間，從容的打開市場。選擇沒有價格可比性的產品介入，首先就成功了一半。

搶占市場空白戰略模式選擇也有講究

戰略一：“縫隙營銷”

中小企業勢單力薄，競爭能力弱，和大企業進行正面的直接競爭和抗衡，無異于“雞蛋碰石頭”。中小企業在勢力壯大之前，最好避實就虛，開拓適合自己環境機會的新市場，避開大企業的巨大威脅。山西南風集團的奇強洗衣粉定位戰略便是首先選擇奧妙、寶潔和聯合利華等大企業忽視的農村市場，采取“農村包圍城市”的戰略而發展成全國第一的。選擇市場空白不是盲目的，要摸清市場形勢，走出一條風險少，前景好的發展道路。

戰略二：“衛星營銷”

溫州虹橋鎮的中小企業之所以獲得迅速發展是因為它們首先以32家上等級上規模的全國股份制大企業為“龍頭”；采取“委托加工、協議加工參股合資”的方法，和大企業建立了穩定的加工配套服務關系，拉動了虹橋鎮350家小企聯動發展，使虹橋鎮成為浙江耀眼的明珠。

中小企業要善于借助大企業的優勢來發展自己。許多大型企業有著產品品牌優勢和市場地位優勢，它們是市場上光芒四射的“恒星”。但這些企業并不是萬能的，它們的發展需要很多的配套工程，如非核心的相關零部件，某些服務等都需外部提供。中小企業在勢力比較弱小時可以為它們服務來爭取發展的機會，首先充當它們的配角，即成為圍繞大企業“恒星”旋轉的“衛星”。

戰略三：“虛擬營銷”

中小企業資源相對缺乏，虛擬經營是一種克服資源缺乏的劣勢的現代營銷模式。企業在組織上突破有形的界限，只保護最核心的功能，比如生產、營銷、設計、財務等功能，而努力將其他功能虛擬化，即企業內沒有完整執行這些功能的組織，而借助企業外部提供。對于某些已經掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，采用虛擬經營是一個事半功倍的戰略。

中小企業可以虛擬人員，借企業外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，來改善劣勢的部門。美國耐克的發展便是“虛擬營銷”成功的典范。耐克是一個既無生產車間又無銷售網絡的企業，只擁有在全球具有核心競爭力的運動鞋設計部門和營銷部門，生產和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。

戰略四：“共生營銷”

“一根筷子折就斷，十根筷子斷就難”。單個中小企業弱不禁風，但凝聚在一起就是堅不可摧的。共生營銷是以契約為紐帶，通過兩家或更多家相互獨立的企業在資源與項目上進行合作。

第一種方式是競爭企業的聯合。如溫州柳市的323家低壓電器公司聯合起來，先后在全國320多個大中城市，230個縣級行政區設立了統一的銷售總公司、分公司和門市部，在18個國家、地區開設直銷點、銷售公司53個，一張龐大而靈敏的營銷網絡業已形成，既避免自相殘殺，又為各企業產品的銷售和企業形象的樹立提供了保證，發展成今天的德力西集團、正泰集團和新華集團等大企業。

第二種方式是互補企業之間的聯合。如溫州市的陶瓷、衛浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業的十多家知名中小企業走向聯合，自發組成一艘統一宣傳、優勢互補、服務互督的家居裝飾“聯合艦隊”。

市場營銷環境是一個動態的環境，企業本身、供應商、消費者、營銷中介、競爭者、公眾輿論、宏觀環境每天都在激烈地碰撞，不斷地產生機會、產生威脅。特別是在強者愈強、弱者愈弱兩極分化趨勢越來越明顯的現在，中小企業在尋找市場空白，捕捉環境機會時要有很清晰的研究與判斷，下決心前先冷靜冷靜再冷靜。市場空白很多，環境機會也每天都在產生，不要過于擔心“時間就是金錢”、“機會稍縱即逝”。找到了市場空白點，捕捉到最佳的環境機會，中小企業千萬得悠著點兒，看準了，再行動，畢竟，對于中小企業而言，活下去，才是最重要的。