“龍霸行動”要證明什么

自從入主科龍以來，一直深陷輿論漩渦中的顧雛軍，為了表明自己是真正做實業的，抹去身上的資本運作的“空手道”色彩，在依靠控制成本打了一個翻身仗后，還有什么新招數來支撐科龍的持續成長？就在外界的猜測下，顧雛軍成竹在胸地推出了“龍霸行動”。在顧雛軍要“控制全世界150升以下的冰箱”的勃勃雄心中，2003年幾乎用了整整一年的時間來推行的“龍霸行動”，無疑是奠定銷售網絡基礎的重要一步。

這是個醞釀已久的大動作，顧雛軍在四處奔波、忙于收購冰箱生產線的同時，也在運籌帷幄，指揮著這場戰役的每一個環節。2003年是顧雛軍收購勢頭正旺的一年，而“龍霸行動”也為科龍奠定了全國性的優良的渠道網絡，為旗下的科龍容聲血戰高端、康拜恩走農村包圍城市之路打下了良好的基礎。

在3月底推出的“龍霸行動”中，顧雛軍要求下屬28家分公司，兩個月內發展1.5萬家冰箱、空調銷售網點，7月份在全國一二三線城市市場滲透率達到100％，鄉鎮達到60％以上。在下達給分公司管理層的公司文件中，顧雛軍對整個行動的意義再三強調，著重指出這是“科龍獨霸中國家電市場的必要步驟，也是實現銷售業績爆炸性增長的關鍵”。

對于科龍來說，“龍霸行動”也更是一次營銷革命。說它是營銷革命，有著兩方面的深刻含義：

第一，在國內的三四級市場，可以說還是一塊沉睡著的黑土地，多數家電廠家還沒有完全意識到這片“沃土”的戰略意義，還在一二級城市市場的刀光劍影中，不惜血本地拼殺著。但是，在已經飽和性競爭的家電行業，情況往往是：付出了巨大的促銷、傳播等成本，收獲的卻遠遠和付出不成正比。這種“播下龍種，收獲的卻是跳蚤”的競爭態勢，使得家電行業成為中國最為惡性競爭、最容易打價格戰的領域。隨著競爭的不斷升級，渠道重心需要下移，三四級市場——亟須被廠家深度分銷的“犁頭”精耕細作。可以說，科龍及早看到了這一點，顧雛軍發起的“龍霸行動”，就是以前所未有的力度深挖市場潛力，使銷量有切實提升。這在整個家電行業都是有前瞻眼光的。

第二，這次“龍霸行動”，不但是科龍市場營銷方面的變革，同時也是管理方面的一大變革。可以說，在顧雛軍的心里，并行不悖地存有兩條主線：一是“龍霸行動”的實施，旨在奠定科龍日后業績的基礎；二是其親任校長的“黃埔軍校”計劃，旨在全面改造其管理層人力資源結構。將經過初步培訓的MBA派往各地分公司任總經理助理，負責“對各營銷分公司推進進度的監控和對該項目進行指導”。另外，他不但親自選派MBA，還對外宣稱招聘2000名大學應屆畢業生，充實到營銷第一線，這被認為是正在往老科龍里大量“摻沙子”，MBA＋本科新人，雙管齊下，清除科龍營銷體系的弊病，完善整個營銷體系的人員結構。通過大量的在科龍沒有任何利益關系的MBA，來激活分公司管理層這條“休克魚”，讓其切實感受到如果不好好做就可能會有被淘汰的壓力，從而在內部形成一種競爭的局面，以保證“龍霸行動”的圓滿成功。

但是必須看到，雖然顧雛軍力圖以“龍霸行動”等來證明自己除了控制成本，還有其他做實業的高招，但這在其一連串瘋狂的收購下，還是被猜疑者的“費解”所掩蓋了。由于他是如此鐘情于收購企業，盤子做得越來越大，猜疑者們的擔心也隨之越來越多。就像一座冰山，露出水面的部分在增大，也許在水下的部分會增長得更快，而這卻是人們很難知情的。當疑慮越來越多，積蓄到一定程度的時候，總有一天會像火山噴發一樣，來一個集中爆發。也確實很快，郎咸平就充當了一根導火索的角色。

顧校長“黃埔軍校”計劃的必然

在“龍霸行動”的大軍團式的行動中，顧雛軍顯然汲取了科龍歷史上在敏感時期的類似教訓，做得很巧妙。在他還未入主科龍時，當年從派力營銷空降過來的屈云波，就對科龍的營銷隊伍實施過一次大刀闊斧的改革。但由于改革措施較為剛性，媒體披露經常有科龍的創業元老、以戰功自居的營銷老將們去找徐鐵峰論理。因為人員的變動頻繁，心理上由此產生抵觸心理，使銷量大受影響。

而顧雛軍這次顯然較為聰明，既抓生產，也促改革，既要保證科龍的渠道網絡得到有效拓展，又要借此來促進營銷體系的人力資源升級。在馮小剛的影片《天下無賊》中，有一句經典對白：“21世紀最缺的是什么？是人才！”在科龍畢其功于一役的龍霸行動中，在行動中達到人員“瘦身”的目的，讓能適應科龍發展目標的人，找到自己前行的方向，獲得更好的發展，而不能跟著目標走的，就任由其自動離開。

直到顧雛軍后來出事，科龍在這方面仍然如此，在人的去留問題尤其是離開的問題上，比H品牌等企業遠為寬松。

而經過初步培訓的MBA，在“龍霸行動”中扮演了關鍵的角色，被顧雛軍任命為“指導組”，負責對各營銷分公司推進進度的監控和指導。決定大批招收MBA是經過科龍董事會重要決議作出的計劃，為此特地設立了董事長MBA專項基金，由董事會專門撥出3000萬資金支持這一培訓計劃。

“海爾提倡‘賽馬不下馬，科龍提供的卻是跑馬場。”顧雛軍這樣說。

顧雛軍對MBA寄予厚望，這也是當時科龍情境下的一種必然。

首先，從原有營銷體系來講，如果沒有大規模的調整，沒有傷筋動骨的變革，科龍的舊有體系仍然在懨懨欲睡中重復著固有的步伐，各種肆意的灰色收入仍然會侵蝕科龍的肌體。通過“龍霸行動”，通過MBA——這一新的血液的注入，來達到洗“癌”營銷的目的。固然這種變革的風險和成本很大，但在不變革即無法振興的關頭，在沒有一支合適的變革力量取代舊有力量的時候，只能通過培養新生的力量，先激活舊有力量的積極性，然后再逐步實現人力資源的升級、調整。通過MBA這一群體，來實施“黃埔軍校”計劃，顯然是非常合算的。只是，由于行事的高調，造成與老科龍在情緒上的對立，注定了MBA這一“外來戶”群體在科龍的發展極為崎嶇、不平衡。

其次，從企業文化角度看，自整風運動打破了原有科龍人的得過且過等弊病后，又通過文化重構來重建屬于顧氏科龍的企業文化。通過企業文化的洗腦，使員工心往一處想，勁往一處使。首要的是員工的執行力，這種執行力應該是建立在以企業利益為重的基礎上，而非做實事要掂量自身的既得利益。因此，在科龍，沒有任何利益牽絆、學習到系統的管理理論知識、有過若干年工作經驗、有著很強接受能力的MBA們，成為顧雛軍的最佳選擇。

最后，從MBA自身能力來看。這一問題應從中國營銷管理現狀的整體來看，國內營銷人員的素質遠遠沒有達到很高的管理水平的層次，多數業務人員就是一銷售“大兵”，都是在“草莽”中一點點混出來的。市場本身就沒有那樣的高度，MBA和任何人一樣，不是書呆子，對MBA的實踐能力的質疑也就站不住腳。

可以說，經過將近一年的努力，科龍的龍霸行動取得了較為圓滿的結果。在科龍的2003年的年報上，可以查閱到這樣的話：

“本集團為拓展市場推銷渠道，于二零零三年在全國開展了‘龍霸行動，委派眾多專業人員分赴全國廣大的二三四級市場，進行銷售渠道和網絡的開發及規劃。截至二零零三年十二月，本集團的空調批發商、直營零售商及加盟零售商數目分別較二零零二年同期大幅增加28%、46%及102%，而冰箱之網點也較二零零二年同期增加109%，在中國的覆蓋率達76%，完成了二零零三年年初訂下的目標。”

對MBA的要求：勤奮、忠誠

在顧雛軍的宏大的“黃埔軍校”計劃中，他把MBA學員都稱為自己的學生，歷期的MBA都接受過的他的輔導，如果MBA的業績不好，他也會吹胡子瞪眼，甚至拍桌子，但雷雨過后，更多的是悉心的指點和孜孜的教誨，以至于一些旁聽的其他科龍人士感慨地說：“老顧真像一個慈祥的父親一樣，把MBA當作了自己的孩子”！每一次輔導、講話，都要求MBA以“未來科龍的中高層管理者”的角度來思考問題，都愛講一些自己的往事，以使MBA充滿信心，正視挫折。而這樣的輔導已經記不清有多少次。在幾乎就沒有間斷過的外界質疑、甚至是詆毀聲中，以超人的精力，接受MBA述職并作點評，時間常常從下午兩三點一直持續到深夜兩三點，期間只吃個盒飯了事。雖然有人會說“他是在為培養自己的人馬上心”，事實上顧雛軍也從不諱言MBA是“自己培養的人”，但正是不通過自己格林柯爾的嫡系人馬，而是通過和科龍利益群體毫無關聯的MBA這一外來群體，達到從人力資源上改造科龍的目的，可見其是從大局出發的。而打造一支高效、高素質的團隊，這也是他作為一個理想主義者對科龍的期許。如果不是因為擴張步伐太急太快，如果不是對上市公司的資金左騰右挪，以實現自己的產業目的，終致倒臺，顧氏科龍“世界主流家電制造商”的夢想也許在不遠的將來就會變為現實！

MBA甫一出場，就趕上了像“龍霸行動”這樣一次科龍歷史上的大行動、大事件。在“龍霸行動”中，被賦予非常使命的董事長MBA營銷培訓班，作為顧雛軍打造新營銷體系“黃埔軍校”的開端，要培育的是忠于“新科龍”的、執行力強的得力干將。要求忠誠是自不待言的，校長顧雛軍對MBA的講話中還經常出現兩個字：勤奮。

顧雛軍喜歡看武俠小說，在國外百無聊賴的時候，就翻武俠小說看。他說自己不喜歡梁羽生的書，“我相信只有每天聞雞起舞，15個春秋甚至半甲子的功力，才能成為一流高手。所以對MBA，歸根到底就是努力加勤奮。對于MBA學員，四個月的見習如果走一個月的彎路，后三個月可能就不會有業績。”

在MBA學員的入職培訓中，除了被灌輸科龍是可以信賴、托付終生的企業，要對公司無限的忠誠外，經常被灌輸的就是：在下面實習的時候，不要想著存錢，在鄉鎮市場反反復復、來回地跑，把這三千七八百塊錢花光，用在開拓網點、拜訪經銷商上。相信大家回來向顧校長述職的時候，也有底氣，會被分配一個好的職位，從而為日后的事業打下基礎。總之，進入科龍，尤其還是MBA這一特殊的角色，在對業務一無所知的情況下，首要的就是勤奮，不是為了錢來科龍，而是為了一份輝煌的事業而來科龍發展。

在歷期的MBA培訓中，都會被告知幾個前期學員的例子。每期必講的一個例子是：前期有一名MBA學員，在9個月的實習期中，被分在北京調研。按公司規定要求，期間是不能離開調研地的，如有事情要離開，需要遞交請假單給主管部門。有一天人力資源部例行查崗，也正好有緊急情況，給他打電話，電話卻轉到了他家的座機上，他媽媽過來接的電話。問他在哪兒？他媽媽說他剛回到湖南老家，說過半個小時回過來。半個小時后，這名MBA學員打過來電話，卻說自己在北京。這樣，謊言就被揭穿了，他說對不起也是沒用的。公司對撒謊的人絕不手軟，遇到這樣的情況都會被開除。

“以往280名左右（在崗）的學員，往往淘汰自律性不行的學員。”人力資源部張育新說。

在執行力方面，也有例子。比如通過9個月的實習后，有的MBA被分配到新疆工作，卻嫌新疆太遠。對這樣的學員，顧雛軍認為永遠成不了大事，雖然科龍在中國家電企業是很優秀的企業，但比起GE等跨國公司來說，還有很大的差距。這時候的科龍就像延安時期的紅軍，還遠遠不是來享受的時候。跟科龍討價還價，不符合新科龍的企業文化，不會有好的發展。