科龍淪陷

直到2005年5月份，雖然已經危機四伏，資金鏈已經斷裂，但在當時的管理層的努力下，科龍的運營還基本正常。這么龐大的一個企業，依靠著自身的實力以及總部各部門、各營銷分公司人員的努力，市場上雖有傳言，但大多數經銷商仍然還繁忙地吞吐著科龍、容聲產品。

這時，在總部，雖然科龍集團大樓依舊巍然矗立著，雖然每天溫煦的陽光將大樓的人字形結構披灑上一抹亮麗的色彩，但“樹欲靜而風不止”，已經有人在內部悄悄地談論了：“聽說銀行已經不貸給科龍錢了？”“聽說證監會已經進入集團大樓了？”……

筆者所在的國內營銷辦公室，就位于國內營銷副總裁辦公室的對面，中間隔了一條過道。按當時科龍人的說法，位于科龍營銷大樓的國內營銷辦公室被稱作“嚴辦”（意即國內營銷副總裁嚴友松直管的辦公室），位于科龍集團大樓的董事長辦公室是被稱作“顧辦”的（意即科龍董事長顧雛軍直管的辦公室）。每天上下班，來來回回的走過，抬頭一瞥，領導照常在辦公室里辦公，心就稍稍安穩了一些。

其時，如果有人告訴你，科龍今年將陷入建廠以來最大的危機中，有倒閉的危險，那人肯定會遭到狠狠的白眼。普通的科龍員工不會認為，經銷商不會認為，管理層更不會認為科龍將陷入前所未有的危機中。事實上，在2005年初，有感于國內營銷系統的多頭管理，責權利不明晰的現狀，科龍還特地經顧雛軍的批準，由副總裁嚴友松主抓，國內營銷辦公室牽頭成立了科龍國內營銷模式項目組，聘請了北京的和君創業咨詢團隊，對科龍的國內營銷體系問診、求解。在當時的管理層看來，科龍有許多方面是有弊端的，需要點點滴滴的改變。在他們心里，還在認真想著怎么打好2005冷凍年度這場市場戰役。

作為項目組的一員，筆者在5月4日這天，與其他幾位項目組成員一道，乘坐北上的列車，到河南分公司、山西分公司進行績效管理的試點推廣工作。其時，科龍的當家品牌——容聲冰箱貨源已經很缺了，分公司各營銷人員給經銷商壓貨，大多是中轉倉的滯銷機。05冷年的新品，雖然早在2004年就在內部文件上說要下發到分公司了，但遲遲不見芳蹤，尤其05冷年的拳頭產品——容聲停電保鮮冰箱，業務人員對筆者形容：“海報也張貼出去了，單頁也下發了，給經銷商也宣貫了，報紙上的廣告、軟文都登了，就是產品遲遲不能上樣。我們這是給經銷商畫個餅，讓他們在精神上嘗鮮呢！”當時科龍的危機，在這話里話外，就已經讓人嗅到了進一步發展的苗頭。

科龍營銷人員，尤其導購員，戰斗力還是非常強的，將滯銷機都賣得熱火朝天。在虛假繁榮的背后，其實，許多人都感覺不對勁了，新品遲遲不能到位，銷售還是依靠庫存的老品來支撐，在這即將進入白電大旺季的時候，尤其顯得反常，如果有一天，這些庫存老品都銷售殆盡呢？

進入6月份，有關科龍的種種傳聞又開始多了起來，已經有些像2004年9月郎顧之爭開始時的樣子了。當時，筆者正在山西分公司做績效推廣，分公司已經處于四處救火的狀態，由于順德信用社已經拒絕接受科龍的商業承兌匯票貼息，其他銀行也對科龍收緊銀根，信用額度大大減少，多數供應商已經向科龍提出要把原來手頭的商業承兌匯票換成銀行承兌匯票，科龍的資金鏈搖搖欲裂。各營銷分公司都被施加了每月回款多少多少的軍令狀，業務人員前期已經套取了經銷商大量的資金，但承諾的貨品遲遲不能到庫，經銷商都在一天到晚的逼分公司業務人員要貨，使一些業務員甚至到了不敢登臨經銷商賣場大門的地步。

到6月中旬，情勢已經有些險惡的成分了。科龍、容聲冰箱陸續在賣場出現了斷貨現象，一些經銷商已經在琢磨著賣樣機了，更多的還是在催業務員要貨。一些業務人員已經越做越怕，分公司彌漫起一種悲壯的氣氛。有情況惡劣的地方已經開始談論了：“在這樣的時候，如果還不能給商家進貨，可得小心挨揍啊！”在這樣的情形下，幾乎所有的分公司紛紛作出了一致的決定，分公司的一些營銷中心主任、產品經理乃至總經理，啟程到科龍的各大生產基地去要貨，營口、成都、杭州、順德總部……來催貨的業務人員及經銷商絡繹不絕，“搶貨”這個詞一時風行于科龍內外。幾乎所有的分公司人員在出行前，都抹上了一層“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復返”的悲壯色彩。