產品之變：流星康拜恩

2005年10月，“2006年科龍的產銷目標是：冰箱450萬臺，空調300萬套”，在科龍新任總裁、原海信空調公司總經理湯業國中氣十足的話語聲中，跨入海信時代的科龍電器面對全國正式公布了新科龍的施政綱領以及營銷戰略。這是科龍電器在海信入主之后，首次召開的營銷戰略與產品推介會。臺下，來自全國各地的經銷商、供應商以及媒體人士，顯然想盡可能多地發現一些什么話語外的信息，眼睛在四處巡視著什么。看著旁邊發布的2006年新產品展臺，有人似乎在猜想著什么：展臺上，囊括了“科龍”、“容聲”、“華寶”三大品牌的數十款產品，然而，還是有明顯的不同的，顧雛軍入主科龍后創立的“康拜恩”品牌已經悄然不見了。

對于善于揣摩弦外之音的中國人來說，這無疑是一個極強的信號。會后，有媒體記者便迫不及待地問從事會務工作的科龍整合傳播部人士了，答案也很快就上報了：科龍會逐步收縮康拜恩品牌，有可能會另外租給其他企業，或者選擇令其慢慢退出市場。

大凡企業重組，人事更迭，每一位新領導上臺，總會出臺一些新的規章制度或實施新的舉措。“新官上任三把火”，也就是這個道理。而新政伊始，以前領導的一些烙印大致也會隨之消失，淡出歷史的舞臺。康拜恩似乎就是如此，科龍的顧雛軍時代結束了，老顧一手打造的康拜恩也將終結其“COM-BINE聯合收割機”的使命。

但是，對康拜恩做一番探討，對科龍這樣一個實施多品牌戰略的企業來說，自有它的特殊意義。可以說，康拜恩是科龍產品中的一個變種，又是曾經攪得國內白電市場風生水起的一個品牌，對于顧氏科龍來說，更有特殊意義的是，它是顧雛軍養大的孩子，康拜恩的沉浮，從某種意義上就可以看做是顧雛軍本人的影像，是顧雛軍的性格的一個縮影。

為什么這么說？請看——

康拜恩作為特制低價的品牌，專門走農村包圍城市的道路，在其他品牌還紛紛在血拼一線市場的時候，大力開辟三四級市場，這一特立獨行的舉措，反映的正是顧雛軍本人獨特而敏銳的視角、對產業、時勢的超常把握能力；

推出康拜恩這一新品牌，對“科龍多品牌戰略很難成功”的專家嗤之以鼻，不是縮短戰線，而是繼續拓寬品牌，且不為輿論左右，反映的正是顧雛軍不按常理出牌的思維方式；

在康拜恩銷量蒸蒸日上的時候，推出限價政策，堅定地對違反政策的經銷商嚴厲罰款，以求最大限度、最快速的喚醒三四級市場，反映了顧雛軍理想化的精神世界，正是在這種理想主義的指引下，顧雛軍為打造一個家電帝國夢，收購了西泠、齊洛瓦等眾多冰箱生產線，還一并想將客車業也做進世界主流……

康拜恩輝煌時刻的曇花一現，也正像顧雛軍本人的產業軌跡。猶如一顆流星劃過天際；康拜恩也許將成為中國家電品牌的往日一頁，顧雛軍本人也必將成為中國企業史上的一個符號。

只是，一頁翻過去了，就不會再來，通過康拜恩，來審視顧雛軍，“存在即合理”，哪些是可供借鑒的，哪些是應該引以為戒的。

康拜恩是2003年推出的一個全新的低端白電品牌。也就是這一年，國內所有的白電品牌，從那些雜牌廠子，到海爾、新飛、美菱等知名品牌，無一不感覺到了這個新生兒對它們的強勁威脅。

“日子不好過了”，有人這樣感嘆，有人隨聲附和，仿佛遍地夕陽下，已經是哀鴻遍野了。

這是有原因的，就以康拜恩冰箱為例，在２００３年極短的時間內，康拜恩冰箱的銷量便一路攀升到了100萬臺，位列全國單品牌銷量第五名，不飛則已，一飛沖天。當時科龍主管國內營銷的副總裁嚴友松信心十足，放出了要在第二年將康拜恩做成國內冰箱新“四大家族”的豪言。

康拜恩如此大的威力，讓與科龍同在順德的競爭對手——某著名家電企業老總都欽佩不已。然而，許多科龍人，尤其一線市場上的營銷人員，在提起康拜恩的時候，總愛說：“這是老顧自己養的親兒子。”這樣的說辭甚至運用到了開發康拜恩新網點的業務當中，老顧的親兒子，自然前途無量唄！據說這一招歪打正著，對說服經銷商也很管用。

顧雛軍的私心，也就來源于：這樣一個橫空出世的品牌，運用科龍的生產線生產出來，所有權卻屬于格林柯爾。甚至有人廣為嚷嚷：科龍在使用康拜恩品牌時，每賣出1臺，需要向格林柯爾交納50元的授權費。一時間媒體紛紛轉載，也不管出處在何方，證據是否確鑿！

情況一直在撲朔迷離中，但一經傳媒言之鑿鑿的評判，５０元的授權費便似乎是已經板上釘釘的事情了，這也成了網上論壇中、帖子中網民罵顧雛軍的一大罪狀。

更有意思的是，一直伴隨著對顧雛軍的質疑走過來的科龍，在時隔近兩年，被證監會調查，資金鏈斷裂陷入危機之后，科龍發生的三位天價獨董辭職鬧劇，又一次有意無意地讓人們將目光引向了康拜恩。2005年7月8日，科龍的三位獨立董事發布辭呈，言辭激烈地表達了辭職的理由：就任期間，科龍屢屢未能及時提供工作所需之資料或對所提意見作出適當回應，所以感到公司并沒有給予應有的配合及支持。他們還在公告中提到：科龍對關聯交易未給予合理關注，如“康拜恩”品牌的問題遲遲尚未解決。

三位獨董的話語，讓人們本已舒緩的神經又一次興奮起來，“康拜恩”品牌的問題遲遲尚未解決？是什么問題呢？顧雛軍究竟賦予了康拜恩品牌怎樣的話語權？這段時間，輿論沒有就此問題掀起波瀾（主要是由于沒有新鮮的料可報），但在談論顧雛軍的問題時，有關康拜恩的品牌使用費已經被列入其罪狀之一了。

但隨即，科龍相關人士以董事會名義正式回應稱：公司并不完全同意獨立董事于辭呈中表達的辭職原因。“康拜恩”商標為公司關聯公司格林柯爾制冷劑(中國)有限公司所擁有，格林柯爾允許公司及其屬下子公司無償使用“康拜恩”商標。公司已經就上述事件致函獨立董事。雖然公司與獨立董事在意見上存在分歧，但公司認為，獨立董事關于“康拜恩”品牌遲遲未解決的說法不適當。

“我向來是不憚以最壞的惡意來揣測中國人的。”魯迅曾用他冰冷的筆觸寫下這樣的名言。對“康拜恩”品牌的使用，既然是科龍電器三名天價獨董辭職時和科龍高管們爭議的焦點，在結果尚未出來之前，就應該在這５０元品牌使用費前打上一個大大的問號，但事實卻并非如此。

那么，顧雛軍是不是有私心？平心而論，依筆者在科龍的所見所聞，是有的，而且還很重。

比如向售后網絡收取格林柯爾制冷劑專利加盟費。就康拜恩問題上，強力重磅在營銷渠道中推行康拜恩，不可避免地擠占了容聲、科龍的部分渠道，一段時間以來，出現了康拜恩量漲、容聲量則下落的局面。雖然很快意識到了這一點，又急忙要求營銷隊伍將容聲、康拜恩分渠道操作，但已經引起了許多營銷人員的不滿，“康拜恩是老顧的親兒子”這樣的話就是在這時候流傳出來的。

但康拜恩上市之初，就幾乎以橫掃低端之勢，打擊了幾乎所有的低端品牌。讓我們來看看顧雛軍是怎么做的，由此，也給顧雛軍在科龍的“親兒子”勾畫出一個輪廓。

前瞻眼光

在國內許多人、包括許多專家在內，都認為冰箱業已跨入夕陽產業，顧雛軍卻不這么認為。他已經超前地看到了中國最廣闊的城鎮市場潛在的需求。他曾經掰著指頭，給人算過這樣一筆賬：“在中國的城鎮市場，目前擁有電冰箱的家庭保守以1億臺來計算的話，電冰箱的正常使用壽命以10年來計，到2020年，這些冰箱全部要更新換代，所以僅冰箱換購需求，至少會帶來1億臺的市場容量，排除超壽命運行等因素，僅以3000萬臺的換購需求來計。另外，目前中國農村家庭冰箱普及率只有15％左右，若中國農村家庭按2億戶計，要在2020年基本普及電冰箱，將新購冰箱1.7億臺，加上約3000萬臺的換購需求，農村冰箱市場需求將在2億臺以上，從現在開始每年平均算來，鄉鎮市場平均每年的冰箱需求量將超過1000萬臺。”

這些，都是建立在鄉鎮市場持續穩定、發展的基礎上的。而顧雛軍也敏銳地預感到，十六大報告提出要在2010年實現全面建設小康社會、經濟翻兩番的目標之后，農村經濟有望全面振興。作為小康社會的重要標志之一，電冰箱等大家電將在農村實現普及，“小康冰箱”將為冰箱業帶來2億臺-3億臺的市場機遇。

對廣闊的農村市場，顧雛軍的把握能力非常之強，他說：“農村市場是中國最重要的市場。隨著2004年中央一號文件的出臺，‘促進農民增收問題成為重中之重。農民收入不斷增加，農村稅制改革，農村電網改造的進行，白電市場必將啟動，相信不用五年時間農村冰箱銷量就可以達到1000萬臺。”

因此，率先啟動2億臺的農村市場，成為顧雛軍打造世界冰箱帝國的關鍵步驟之一。

渠道掌控：開發縣級批發商

在此之前，通行于國內的傳統的冰箱銷售網絡結構是：冰箱從出廠開始，途中要經過省級、地級、縣級批發商的層層批發，才能到達鄉、鎮零售商場。一般來講，每增加一個批發環節，冰箱售價就要提高5-8％。而如果由廠家直接向縣級批發商供貨，就可減去省批、地批的中間環節，成本可降低10％以上。

精于成本控制的顧雛軍自然會選擇縣批這條道路，把最超值的產品奉獻給消費者，而不是向市場推出低質的低價產品。他對康拜恩冰箱的基本理念，本來就是要做中國最實惠的冰箱。

很快，顧雛軍就在科龍國內營銷系統內發布了康拜恩走縣級批發商、經銷商開發路徑的指導思路：

“開發縣級批發商，尤其是康拜恩冰箱的縣級批發商，是做好縣級市場的戰略基礎，我們要求在選取縣級批發商時盡量選擇當地最好的經銷商。公司的戰略規劃是先將康拜恩渠道網絡做好，將康拜恩的量做上去，利用低價位冰箱喚醒農村冰箱市場。在長期戰略中，我們也有利用康拜恩渠道把公司空調、小家電以及以后準備生產的洗衣機、彩電等產品鋪到鄉鎮市場的設想。

我們的人員在開發康拜恩網絡時，總想找白電經銷商，往往碰到許多問題。因為白電經銷商的經營思路是追求200元左右的單臺高額利潤，決定了其注定是牟取暴利，如果沒有預期的單臺高額利潤，他們就相互殺價，打擊對手。而這種思路與康拜恩走量的思路是沖突的。如：有些地方出現層架式冰箱滯銷，抽屜式冰箱熱銷的現象，許多人反映層架式冰箱不如抽屜式冰箱有市場，而事實并不是這樣。抽屜式冰箱利潤高，而層架式冰箱利潤低，經銷商有意推抽屜式而壓制層架式，這是白電經銷商一貫追求單臺高額利潤的經營思路造成的。而黑電經銷商則不同，由于黑電單臺利潤率低，他們往往是通過走量來實現利潤的。黑電的單臺利潤40元左右，而我們的康拜恩冰箱利潤可以達到其兩倍，所以，我們的康拜恩冰箱網絡更適合做進黑電，而不是白電。鼓勵大家走黑電系統，全面打入黑電網絡。

在實際操作過程中，許多縣級經銷商在經營理念、管理方法等方面有很多欠缺，大家要有‘培養縣級經銷商的思路，培訓經銷商，做經銷商的老師，幫助經銷商規范管理，提高業績。作為科龍的營銷人員，要有輕松搞定經銷商的信心和霸氣。

經銷商獲得縣級批發權后，在零售上享受批發價，應該說很有優勢。如果縣級批發商誠意不足，不認真做，必須經常敲打他們，使其主推，若不主推，則果斷更換縣級批發商。對于有實力的縣級批發商，首期打款應該高于公司政策5萬的要求。對于一些持觀望態度的經銷商，可以通過其他方式來證明康拜恩的市場空間。一、從地區批發商處拿貨給鄉鎮，在終端幫助順利出貨。二、在臨近開發一家黑電經銷商，通過一段時間實際的業績使觀望的經銷商下決心，即通過拉動消費者來拉動經銷商。”

就是這樣，前人在冰箱業沒有做到的，顧雛軍做到了。直接建立縣級批發體系，由廠部直接向全國各縣批發商供貨，這在冰箱業尚屬首次。但正是因為如此，撇去了不必要的中間環節后，康拜恩的零售價降幅達15％，為實施低價策略提供了成本保證，成為以低價策略啟動縣級市場的一大關鍵。

在這樣的思路下，科龍分布于全國的營銷中心以及直接派往縣城的每月一批的MBA隊伍，以極高的執行力，一度將雜牌軍以及競爭對手的低端產品打壓得喘不過氣來。也就有了到9月底，已經達到70萬臺銷量的驕人戰績。隨著康拜恩冰箱的成功導入市場，為避免康拜恩冰箱的低端形象對科龍、容聲產生負面影響，自2003年10月起，科龍又開始部署康拜恩冰箱渠道和傳統渠道分離的工作。

價格：“799，康拜恩冰箱抱回家”

松下幸之助曾經描述過“自來水一樣便宜”的空調產品，認為市場需要這樣的能滿足價格敏感型消費者的大眾名牌。而對于顧雛軍來說，在科龍內部不止一次透露，科龍推出低價冰箱康拜恩的目的之一，就是將H品牌的冰箱價格往低端拉，一旦H品牌跟進康拜恩的低價，那就上套了。

2003年“五一”前夕，市場促銷的熱浪將消費者也熏得暈頭轉向了。為什么呢？康拜恩以實實在在的性價比打拼市場，就像當時到廣州專程為康拜恩空調正式上市造勢的嚴友松說的，“中國家電業目前雖然在走向集中，但仍然沒有絕對的主角，科龍推出康拜恩品牌，決心以‘一線品牌的品質，三線品牌的價格推動行業洗牌，將那些雜牌軍淘汰出局。”“康拜恩空調一匹單冷分體機只售1360元，在這個價格面前二三線品牌毫無優勢可言。”在武漢，康拜恩空調打出了每臺1280元的價格標尺，引得美的用星光系列作特價機回應，格力也將小金豆定在與康拜恩相當的價位。價格一下子被拉了下來。

而康拜恩冰箱，自推出得到消費者的熱烈追捧后，在11月，再次加大了價格競爭力度，多個型號的冰箱，價格突破千元底線，并打出“998，康拜恩冰箱搬回家”的口號，國內縣級市場的公路兩邊，經常會看到這一口號的噴涂廣告。沒過多久，價格又再創新低，重新打出“799，康拜恩冰箱抱回家”的口號，105升的康拜恩冰箱全國統一零售價為799元，每升折價僅7.6元，又一次震撼了市場。

市場的轟動是有原因的，在當時，雖然家電行業屢屢出現惡性價格戰，但跌破千元，甚至所謂的“一元錢空調”、“一分錢空調”，往往只是商家在節假日促銷時的一個噱頭罷了，后面緊跟著的就是限量銷售這四個字樣。與空調行業的炒作不同，康拜恩低價位冰箱，是明碼標價、敞開供應的。這樣的情況下，康拜恩能夠一枝獨秀，也就在意料之中了！

老顧自己把康拜恩玩“廢”了？

可以說，在對當前國內家電行業的競爭戰略同質化有著清醒的認識下，推出品牌附加值高（科龍出品、容聲姊妹產品）、價位低的康拜恩品牌來應對“殺敵三千、自損八百”的價格戰局面，既釋放了自身積攢的產能，也達到以毒攻毒的目的，這招還是很高的。康拜恩冰箱的熱銷，受到了越來越多的商家的追捧。

但此時，顧雛軍卻覺得由于康拜恩經銷商獲利空間太大，導致價格的競爭力不足，對競爭對手的打擊力度不大，于是2004年推出了“限價政策”，在冰箱的外包裝箱的醒目部位以及箱內的產品說明書上，都標以國內統一零售價的字樣，甚至在中央電視臺播出限價等詳細字樣的電視廣告，以保證康拜恩低價策略的執行。

來自市場的反應卻漸漸黯淡了下來。2004年，康拜恩上交的成績單令人大跌眼鏡，全年銷售量比上年度銳減，在無論是公司的業務會議上，還是對MBA學員的講話中，面對一片不解聲中，顧雛軍明確表示“別的都好談，康拜恩冰箱實施限價政策這個問題不能談。康拜恩是用來討好消費者，而不是討好經銷商的。”甚至在幾次MBA學員回來述職時，有的學員在述職報告中寫有由于康拜恩限價，經銷商不好賺錢，因而不主推，使調研地的康拜恩增量并不明顯時，顧雛軍拍桌子大怒，“限價是死命令，沒有討價還價的余地！你們要多想辦法喚醒消費，而不是在總部的政策上繞來繞去！”

在顧雛軍的眼里，康拜恩的第一要義是啟動農村市場、喚醒農村市場，所以，必須要質優價廉，必須保持其競爭力以及極高的性價比。而白電經銷商的一貫經營思路是牟取高額利潤，擅自加價，使終端的銷售價格對農民消費者來說，已是可望而不可即，這完全與公司“開發農村市場，喚醒農民需求”的宗旨背道而馳，康拜恩冰箱必須走量，不允許任何人、任何經銷商牟取暴利。所以，無論是康拜恩最高限價、處罰違規經銷商，還是2004年的康拜恩冰箱營銷政策，都體現了一個根本出發點，就是服務于消費者而不只是服務于經銷商。

只是，商人的本性是謀利，在康拜恩上市之初，由于價格非常低廉，貨源緊俏，許多商家便暗中把價格大幅度上提，例如，以189升的康拜恩冰箱為例，零售最高限價為1280元，而市面上，其他同類冰箱售價則達2000元以上。這么大的升價空間，鮮有經銷商不動心的，有的甚至提到1800元，仍然供不應求，經常斷貨。這樣，顯然加重了消費者的負擔，不利于縣級市場的快速啟動。

紙里包不住火，很快顧雛軍派人大規模調查全國經銷商銷售康拜恩冰箱的價格，凡是高于康拜恩最低限價銷售的經銷商，都前后兩次被科龍公司處以高額度罰款，每發現一次提價銷售，對零售商處以1萬元罰款。一下子，落網的經銷商不計其數。據統計，全國經銷商被罰款金額高達800余萬元，由于全國康拜恩冰箱的經銷商基本與科龍/容聲冰箱的銷售網絡重疊，無形中把科龍/容聲全國經銷商（含鄉、鎮、縣級網點）也一網打盡！當時，對這種自傷的行為，科龍上至營銷副總裁嚴友松、銷售總監魏五洲，下到普通營銷員工，都極力反對并三番五次勸說顧雛軍不要武斷行事，但顧雛軍看準了就一定要走到底的強硬性格發揮了作用，處罰硬是推行了下去！

顧雛軍對MBA學員這樣要求：“康拜恩產品，尤其是康拜恩冰箱，作為針對農村市場設計的‘農村冰箱，質優價廉，是公司最有競爭力、性價比最高的產品，我們的目標就是要通過它來啟動農村市場、喚醒農村市場。目前的白電銷售，價格在渠道中經過層層包裝，特別是白電經銷商為牟取暴利擅自加價，銷售終端的價格對于農民消費者已是可望而不可即，與公司‘開發農村市場，喚醒農民需求的宗旨背道而馳。因此，康拜恩最高限價、處罰違規經銷商及2004年康拜恩冰箱營銷政策，根本出發點是討好消費者而不是討好經銷商。白電經銷商的一貫經營思路是謀取高額利潤，而我們的康拜恩冰箱不允許任何人、任何經銷商謀取暴利，我們的目標是啟動農村市場，喚醒農民消費需求，康拜恩必須走量。尤其998、799冰箱的銷量，它們的銷量可以反映農村市場的啟動程度。”

但按照顧雛軍對康拜恩冰箱最高限價的規定，康拜恩零售商的毛利空間僅有10個點，由于沒有各項營銷支持費用和不允許退換貨等強硬政策的規定，經銷商幾乎沒有任何獲利空間，康拜恩銷售從8月份以后已經一落千丈。

提價現象是得到了有效遏制，科龍也相應地在外包裝箱上、在產品說明書里，都顯眼的標上“最高零售限價××××元”的字樣。但往往情況是這樣，當消費者和經銷商經過長時間的討價還價后，發現買回的冰箱竟然還是超過了最高零售限價，和經銷商的關系陡然繃緊，經銷商提不上價去，心里憋了一肚子火，很快就轉而經營其他品牌。康拜恩冰箱在短暫的輝煌后，便在2003年下半年開始走下坡路了，許多渠道網絡都死去了！

經銷商不主推或不去推，康拜恩冰箱自然失去了和消費者親密接觸的機會。尤其在縣級市場，老百姓對家電產品知識幾乎完全是一片空白，僅僅憑著對某個品牌的偏好去購買。多數情況下，全憑經銷商一張巧嘴說了算。經銷商要主推哪個品牌，哪個品牌就賣得好。

而“討好消費者”這樣的邏輯畢竟少了一個前提，貨是靠經銷商去賣的。限價就是限制了經銷商的獲利空間，自然引不起興趣。許多科龍的業務人員都認為，是老顧把自己的康拜恩給玩瞎了！要不然，憑康拜恩當時的發展勢頭，改變冰箱業“四大家族”的格局也不是沒有可能！

是這樣的嗎？其實，細細追究下來，顧雛軍當時是陷入了一個兩難的境地，經銷商要求保證利潤的操作和顧雛軍“啟動農村市場”戰略意圖的毫不退卻，兩者之間的博弈，并不以廠家的意愿為主導，沒有經銷商的推銷，產品是難以和廣大消費者見面的。

那么，是哪里出現了脫節？筆者認為，顧雛軍的思路沒有錯，畢竟心里揣著的是整體的一盤棋，而經銷商的暴利思路也是其天性。關鍵點在哪里？在于兩者的結合點。顧氏的啟動農村市場的設想，是較為超前、理想化的想法。在靠經銷商主推這樣的環境里，如果沒有對經銷商的系統培訓，沒有讓其系統認識到自己的戰略打算，沒有從根本上改變經銷商的思路和眼光，那么，即使產品是多么的物美價廉，老百姓可能是多么的喜愛，經銷商的操作思路不改變，就使康拜恩斷去了中間最為關鍵的一環。

另外，康拜恩限價的舉措，也違背了農村消費者的消費習慣。在鄉鎮，除了到家樂福等大型超市外，老百姓到商店里買東西都是習慣討價還價的，這是一種根深蒂固的消費心理，在全國各地都不同程度的存在著。每個家電經銷商也都諳熟這一套，而康拜恩的限價，卻將這條路封住了。試想，一個消費者到電器行買冰箱，在H品牌、X品牌、容聲等眾多的品牌中，都可以講價，都可以使自己獲得購買成本上的心理安慰，但唯有康拜恩這一個牌子，顯得那么鶴立雞群，明確限價。許多經銷商雖然把限價的字樣全部撕去了，但講價畢竟拉不起來，消費者認為經銷商賺得太多，經銷商又委屈，相比其他牌子利潤又薄，哪里還會主推？

筆者相信，作為當時科龍的掌門人，顧雛軍是深深意識到這一點的。正因為如此，他才會在歷次給MBA講話時，要求學員去開發黑電渠道。回顧一下他的講話，就可以發現這一點。

但是，將康拜恩做進黑電網絡而非白電網絡的說法，卻犯了一個常識性錯誤！在國內現有縣級市場的渠道形態中，經營黑電的經銷商絕大多數同時經營白電，除非地理位置靠近白電廠家，或店面太過狹小不足以經營。所以，老顧告誡各期學員要發展黑電網絡固然沒錯，但在現實中卻多數行不通！而這，只要老顧到各個地方的縣里、鄉鎮四處走走就可以看出！