和作者的對話

張述剛

2005年7月29日，廣東科龍電器股份有限公司的董事長，聲名赫赫的資本運作高手顧雛軍在北京首都機場被公安部門采取強制措施。今年，中國證監(jiān)會對他實施永久性市場禁入。

發(fā)端于2004年8月“郎顧之爭”的國企產(chǎn)權(quán)改革辯論，被一度抬升至中國改革路線之爭。隨著對辯論的主角——顧雛軍案的進一步宣判，這場有關(guān)“國進民退”還是“國退民進”的公案終于撥云見日。2006年7月16日，記者從中國證監(jiān)會獲悉，科龍電器原董事長顧雛軍已被給予警告、處以30萬元罰款，實施永久性市場禁入，并依法移送公安機關(guān)追究刑事責(zé)任?！犊讫堊兙帧返淖髡哒且跃謨?nèi)人的身份深入剖析了顧氏科龍在2005年發(fā)生的巨變。

《營銷學(xué)苑》：是什么契機把你和科龍聯(lián)系起來，并促使你動筆還原并評述這段歷史？

李國華：我還原了真實的科龍，變局，是一種生存狀態(tài)，也是一種發(fā)展姿態(tài)。在“唯一不變的就是變”這一商訓(xùn)下，現(xiàn)代企業(yè)紛紛加快變陣，去年，科龍作為中國震蕩最為嚴重的企業(yè)，也反映出企業(yè)監(jiān)管缺位的困境。２００５年，作為冰箱業(yè)銷量第一的科龍，生產(chǎn)經(jīng)營驟然停頓。當(dāng)年１１月，科龍總部廣東容奇鎮(zhèn)的氣候也突入寒冬，極像科龍當(dāng)時的處境。曾經(jīng)的科龍人李國華從顧雛軍入主科龍遭遇第一次輿論質(zhì)疑、股票市值狂跌十億開始，到收購亞星、襄軸等上市公司，到開發(fā)康拜恩冰箱，體現(xiàn)顧雛軍的“私心”等種種細節(jié)，揭示了科龍大敗局的必然。研究生畢業(yè)南下找工作期間，偶然作為顧雛軍自任校長的第18期科龍董事長MBA營銷培訓(xùn)班學(xué)員進了科龍，當(dāng)時這個培訓(xùn)班被業(yè)界稱為新營銷體系的“黃埔軍校”。

更重要的是，曾為科龍?zhí)卣械腗BA后備干部，對科龍命運的情感總在胸間激蕩：我要說點什么?，F(xiàn)在還常品味科龍原總裁劉從夢說過的一句話：“幸福是遙遠的，死亡卻只有一次?！?/p>

《營銷學(xué)苑》：作為顧雛軍親招的學(xué)員，你接觸到的他是什么樣的？

李國華：我們一直由顧雛軍直接分配和訓(xùn)話，第一眼看到的，是一個體型較矮且稍胖的男子，腦門上的頭發(fā)很倔強地扭結(jié)在一起，似乎天生如此，非常顯眼，且話語犀利。至今記憶猶新，他點花名冊的時候，第一個點的就是我，等自我介紹完了，他還特意鼓勵了我，大意是做營銷比我學(xué)的大眾傳播要簡單許多。此后，每個月都能聽到他的訓(xùn)話。在一線市場經(jīng)歷9個月的營銷實戰(zhàn)鍛煉時，每個月都能額外接受到董事長重要指示。期間兩次有機會回總部述職，都是顧雛軍直接聽取匯報，他都給我打了５分，是同事當(dāng)中的最高分。我們這一期因為業(yè)績優(yōu)良，又得到了他授予的唯一一次“金鷹團隊”的稱號。事實上，我們這次述職也是顧雛軍作為科龍董事長的收官之作。

《營銷學(xué)苑》：那你在寫作當(dāng)中又是如何保證書稿的客觀公正呢？

李國華：雖然顧雛軍是所謂ＭＢＡ“黃埔軍?！钡男ｉL，尤其注重對我們的培養(yǎng)，但，這放到企業(yè)層面，甚至所謂“民進國退”的層面，都是微不足道的。顧雛軍作為個人可以倒下，但是企業(yè)絕不能倒，在媒體鋪天蓋地的輿論中，對科龍有許多誤讀，我的想法就是還原、再還原，比如顧雛軍對康拜恩這一品牌的“私心”，在科龍售后服務(wù)體系上強加的格林柯爾制冷劑加盟費等等，都在我的書中如實說了出來。

《營銷學(xué)苑》：寫作此書時，科龍當(dāng)時的情形是什么？

李國華：隨著資金鏈的斷裂，科龍龐大的廠區(qū)幾乎陷入停產(chǎn)，且風(fēng)聲鶴唳，員工無所事事，許多人被競爭對手挖去，科龍廠區(qū)周圍的餐館、商店一下子倒閉了２／３。各職能部門員工甚至用打牌來消磨時間；一些小廠也大肆在科龍廠區(qū)墻壁上貼各色招聘廣告；每天到科龍招待所吃飯的時候，透過包間的門縫，常能看到劉從夢總裁和機構(gòu)投資者商談，一次還正好看到在招待所服務(wù)員的隨同下進來的顧雛軍，神情委頓。原董事長秘書辦公室的漂亮魚缸甚至被搬到了招待所大堂?？讫埾癖幻襟w脫光了衣服，從所有能想象得到的角度，赤裸裸地被外人看。

《營銷學(xué)苑》：《科龍變局》以十三個變化組成一個“局”，請問這十三個變化之間的內(nèi)在聯(lián)系是什么？

李國華：圍繞著“變”，我展開了十三個“變”：從起局之變、扎營之變、業(yè)績之變、營銷之變、布局之變、產(chǎn)品之變、郎顧之爭、風(fēng)向之變、利益之變、市場之變、隨局之變到最后的資本之變、溫故之變。這些“變”一環(huán)接一環(huán)，體現(xiàn)了資本和輿論的博弈關(guān)系。從收購科龍到迅速扭虧；從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)整合；從宋秦羅生門到郎顧之爭；從三百股罷顧到海信入主，對顧而言，在中國資本市場，不是打嘴仗就是打官司，顧雛軍這么高頻率與媒體過招，風(fēng)頭出盡卻又灰頭土臉成為一個失敗者最終深陷牢獄，縱觀德隆、健力寶、南德等，也出了一些書籍，但沒有誰能比他更有代表性了。

一代資本控制大鱷的倒掉，親歷過科龍變局后，目前已從事咨詢業(yè)的李國華更親歷著許多企業(yè)的變局。這些企業(yè)的變局，構(gòu)成了當(dāng)前中國企業(yè)的生態(tài)畫卷。從《科龍變局》眼觀全局，它反映的企業(yè)變革更有代表性，更有典型意義。

《營銷學(xué)苑》：一向在資本市場呼風(fēng)喚雨的顧雛軍，曾作為2003年CCTV年度經(jīng)濟人物，也登上過“胡潤資本控制50強第一人”的寶座，一度風(fēng)光無限，那在你看來，顧雛軍為什么會倒下？

李國華：顧雛軍曾在收購科龍時就經(jīng)歷過幾次危機，但都有驚無險地過來了，不但沒有在媒體關(guān)于科龍賤賣的質(zhì)疑聲中退出，反而利用科龍盈利悄無聲息地回擊了媒體的質(zhì)疑。然而，面對郎咸平的七板斧質(zhì)疑，他卻犯了商家大忌，將簡單的個案弄成要打官司挽回面子的局面，最終將問題升級成為整個產(chǎn)權(quán)改革的層面，也就成了媒體口誅筆伐而后快的活靶子，成為資本和媒體博弈的眾矢之的。

《營銷學(xué)苑》：對中國企業(yè)來說，你認為《科龍變局》的啟示有哪些？

李國華：2005年延伸至現(xiàn)在的變局，是科龍歷史上最嚴重的一次挫折。而科龍的這次磨難，又是中國企業(yè)改革的一個縮影。如果說科龍20年的發(fā)展路徑，反映出了中國企業(yè)改革的艱難歷程，并成為中國企業(yè)改革進程中具有典型意義的一頁的話，那么自2005年４月證監(jiān)會調(diào)查開始到2005年9月海信進入的最艱難的歷程，必將成為中國企業(yè)改革進程中最具有代表性的篇章。它涉及到的“國退民進”抑或“國進民退”的輿論浪潮，牽涉的經(jīng)濟學(xué)家和輿論思潮，都是其他企業(yè)必須引以為鑒的。

從表面上看，科龍變局改變的是資本，改變的是企業(yè)品牌的江湖地位，老等著同行犯錯誤的顧雛軍，自己先犯了一個致命的錯誤。從實質(zhì)上說，它提出的是政府監(jiān)管、中小投資者利益保護的命題。雖然，這個命題曾被扯到了企業(yè)改革路徑的是非上。

（《科龍變局》已由當(dāng)代中國出版社出版發(fā)行）