整合創新：打造中國企業“脊梁”

在今年的世界杯營銷戰中，一向不曾顯山露水的建筑電器行業也加入了戰團。這個首開行業體育營銷之先河的代表就是朗能。它不僅是建筑電器行業首家在央視黃金時段投放廣告的企業，而且其創新運用的海陸空立體營銷方式也引起了行業震動。其實，這一創新事件只是朗能整體創新中的濃重一筆，是繼去年聯姻霍尼韋爾、創造中國企業借助國外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波創新高潮。

推進全方位創新

朗能集團總裁鄧超華認為，“中國企業應在技術、管理、營銷和戰略等方面進行整合創新。”鄧超華還強調，“技術創新是前提，管理創新是重點，營銷創新是推動，戰略創新是保障。”這一思想指導著朗能企業創新的全局。

朗能首先在技術創新領域獲得了突破。鄧超華介紹，僅2003年，朗能就投入2000多萬元專門用于對照明產業的技術改造，全面提升照明產業的研發和工藝能力。2003年，朗能自主研發的超大功率組合式節能燈申請國家專利，并獲得了多項技術突破大獎。2006年，朗能推出世界首臺LED換氣扇，并在中國企業“產品創新設計獎”的評選中，榮獲最佳設計等三項人獎。現在，朗能已擁有自主知識產權152項，產品技術和性能處于業內領先地位。

鄧超華指出，光有先進的技術還遠遠不夠，管理創新是一個企業能否高速運轉的重點所在，而人是組成企業核心競爭力的關鍵元素。朗能重視通過發揮內部創新能力，來增強企業的整體競爭力。朗能建立了一整套制度來培養員工的創新素質，設立專門的部門對員工的創意進行評估，并按照實際貢獻進行獎勵。此外，朗能在引入現代企業管理制度的同時，注重加入人性化因素。“朗能就是依靠人性化的管理，培育了一個穩定而有戰斗力的團隊，保證了企業的高效運轉。”鄧超華自豪地說。

營銷創新作為企業發展的“助推器”，也受到了朗能的高度重視。鄧超華介紹，朗能始終堅持永恒的市場依賴于永恒的服務，而“用戶的滿意”是支撐“兩個永恒”支點的營銷理念，創造出自己獨特的“滿意營銷”理論。這次的世界杯營銷更是為朗能的營銷創新增添了濃墨重彩的一筆。朗能的世界杯營銷不但首開建筑電器行業之先河，而且采用了不同于其他企業單純投廣告、請明星代言的方式，創新運用海陸空立體式營銷手段，獲得了不同凡響的效果。

鄧超華最后強調，戰略創新是朗能整體創新的重要保障。沒有戰略創新，企業創新就會失去大的發展方向，成為無本之木。僅以國際化戰略為例，朗能將自身的國際化歸結為介于第二階段即OEM階段和完全國際化的第三階段之間，創新提出了國際化模式的2．5階段——朗能模式，為中國企業的國際化探索帶來了新的借鑒和示范。

規避被動創新

朗能從技術、管理、營銷和戰略等方面實施整合創新，但朗能同樣面臨著中國企業常見的“被動創新”的難題。所謂“被動創新”是指企業在創新經營的過程中容易陷入一個誤區，即僅限于條件反射性的創新，而沒有預見性的創造和超前的勇氣，這會對企業實現基業常青產生負面的影響。

從市場現狀來看，一些擺脫被動創新、主動應變的企業都獲得了長期的領先地位。第一臺ATM機、第一個可轉樣的存單……一系列的創造成就了花旗銀行的領導地位。而海爾則是中國企業通過主動創新獲得領先的一個典型，張瑞敏著名的危機理論反映了海爾主動應變的思維，平均每天申報1．8個專利、1．5天推出一個新品的創新速度和“OCE”、“6S大腳印”等企業管理模式上的創新使海爾牢牢占據著家電行業的領軍地位。

鄧超華表示，為了避免被動創新的局面，朗能在整個企業發展的過程中，始終保持著強烈的超前意識，保持著主動求變的勇氣。而且，朗能在主動創新中采用了小心論證、大膽出手的策略，勇于進入新領域。2002年，朗能的高層管理者在經過了仔細的市場考察和充分的討論交流之后，決定進軍照明產業。一年時間朗能就實現了照明產業發展的“N級跳”，成為照明行業的一匹黑馬。2003年，朗能照明的月平均銷售增長率超過了50％，遠遠高于同行業增長速度。2005年，朗能再次做出了一個大膽的決定，挺進通風領域。為了以最快的速度開辟通風市場，朗能選擇了一條捷徑，全資收購當時在通風領域排名前三位的廣東貝萊爾電氣公司，迅速奠定了自己在通風領域的領先位置。

鄧超華說：“成熟期要緊抓不放，回落期要未雨綢繆，低潮期要捷足先登。”他還說，一個優秀的經營者應該能夠預判三年以后要走的路。正是這種超前意識，朗能才能不斷從一個成功的起點走到另一個成功的起點。(來源：慧聰網)